砸倉庫——砸出“零庫存”

    現在，海爾這只“大象”要面對的是“互聯網搭建的舞臺”。

    張瑞敏在許多場合重復著一句話：在互聯網時代，能飛的企業才能生存。誰能最快速度滿足市場就將取勝！正如他看NBA，最欣賞球員的空中接力，這給企業帶來的啟示是，所謂速度就是“不落地”，能做到物料、資金、研發24小時不落地就會有競爭力。

    2008年8月，海爾開始探索“零庫存下的即需即供”這一新的商業模式，既要沒有庫存，還要第一時間滿足用戶需求。后來被媒體稱為“砸倉庫”。

    海爾“砸倉庫”的舉動，當時大多數人包括海爾員工都不太理解，但現在回想起來，很多海爾員工又感到不砸的后怕。因為就在海爾2008年8月“砸掉倉庫”之后兩個月，席卷全球的金融危機就爆發了。面對金融危機，國家給企業創造了很多發展的機遇：家電下鄉、以舊換新、節能產品惠民工程等等，而海爾又是先行一步，抓住了機遇！

    對此，海爾的經銷商，河北省三河市皇莊鎮一位海爾專賣店老板總結說：“因為海爾快！營銷快、配送快、服務快，每輪家電下鄉，村民都用上海爾產品了；而有的品牌的家電下鄉產品還沒到經銷商手中呢！”

    金融危機檢驗了張瑞敏所追求的速度的優勢。很多企業砸在了庫存上，而海爾的庫存資金占用天數由過去的20天下降到了目前的5天，是中國工業企業平均值的十分之一。

    海爾如何做到“砸倉庫”的？海爾在探索從制造業向服務業的戰略轉型，組織結構從“正三角”變為“倒三角”。前者是在確定互聯網時代用戶的需求究竟是什么；后者是為了第一時間滿足它。

    互聯網時代，用戶要的是解決生活難題的方案。天津武清區的第一區奶站對此深有感受。2008年8月以前，所有的熱水器產品都無法滿足他們的需求：因為他們沒有自來

    “一萬個用戶有一萬種需求”。這對員工的創新要求更高。海爾的組織結構也隨之轉型：傳統的企業組織結構，如同一個“正三角”：管理者在最高層，員工在最底層，員工根據領導的指令才能感知市場需求的變化，這顯然不能適應瞬息萬變的用戶需求。海爾目前所探索的，就是把“正三角”變成“倒三角”，員工在最上面，直接面對用戶需求，領導在下面，提供資源和平臺，幫助員工去滿足用戶需求。

    負責經營河南海爾冰箱市場的一位員工今年的業績比去年翻番增長，他說：“現在有一個團隊在提前幫我解決產品、物流、售后等方面的問題，我能更快地滿足客戶用戶需求！”

    他還透露：“是否為我提供了資源，決定了這個團隊中每個人的收入。目前海爾在推進‘人單合一自主經營體’機制，正在探索將經營體為客戶創造的價值轉化成每個人的收入，即時在信息系統里看到。”

    這樣的變化同樣發生在歐洲海爾人身上：近日，在歐洲媒體報道中，一款由歐洲當地設計制造的海爾高端冰箱，已經在法國等地的一些主流渠道，實現了高端產品銷售第一；正在逐漸扭轉著歐洲消費者對中國產品代表“廉價”的看法。其中，法國海爾冰箱營銷經理菲利普創新出的服務方案功不可沒，他也因此而獲得金融危機之下不可多得的額外收入。

重慶市江北區魚嘴鎮杭正明老大爺新買了海爾“家電下鄉”洗衣機，工作人員正幫老大爺將產品運回家中。

    全球金融危機下，海爾利潤增幅是銷售收入增幅的兩倍。

    三個“砸”字，記載了一個中國企業緊跟用戶需求，不斷打破過去枷鎖的歷程；更折射出改革開放30年給企業搭建的巨大舞臺！因此，在海爾25年的發展中，張瑞敏由衷地說：“沒有改革開放就沒有海爾。”

    而海爾的創牌之路才剛剛起步。

    明天，用戶需求還會有多少變化，未來的海爾還將如何發展，我們無法估計。但是最好保持充足的想象力，因為海爾背后的中國正在飛速發展，海爾正在這個大舞臺上努力創造屬于中華民族的品牌！