海爾集團首席執行官張瑞敏應邀在美國哈佛大學講授海爾企業文化

    砸“墻”——砸出“零距離”

    品牌具有延伸性。

    1992年，鄧小平南巡講話，人們感受到了更大的發展機遇。同年，海爾邁上了多元化的發展之路，在青島東部建立了中國家電行業的第一個工業園；并在不到十年時間內，在全國各地兼并了18家虧損企業，通過注入海爾文化使其迅速扭虧為盈，實現了多元化、規模化經營。

    緊接著，中國開始積極加入WTO，鼓勵企業走出去。1999年海爾率先在美國建廠，跨入了國際化階段。

    到目前，海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌；海爾在全球已建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人。

    多領域、多地域的發展，讓海爾迅速“長大”。1998年的美國《家電》周刊已經關注到了中國海爾的發展，報道了海爾的發展速度在世界家電業位居第一，并給予高度評價。然而此時，海爾用它一貫的“戰戰兢兢，如履薄冰”的思維方式，想到了企業做大后有可能患上的“大企業病”。

    海爾又有了驚人之舉：砸“墻”。

    1998年，海爾內部進行了轟轟烈烈的流程再造——

    砸企業和企業之間的“墻”：從你死我活的競

    砸企業內部門和部門之間的“墻”，把職能關系變成市場關系。

    在這個過程中，張瑞敏反復強調：“再造的準則是建立從目標到目標，從用戶到用戶的端到端的流程?！焙栂胪ㄟ^組織和流程的變革，讓每個人都和市場實現“零距離”；讓一個龐大的企業面對市場能靈活反應！

    變革總是有作用的：2001年4月的一天，當時負責經營海爾上海市場的解居志，從當地的新聞報道中聽說上海將推出分時電價。解居志通過分析發現，現有的海爾洗衣機等產品就具備“分時用電”功能，當晚就做了營銷方案。同時，以最快的速度將信息反饋到海爾內部，開發、生產人員立刻提供出更多適應市場需求的產品?！督夥湃請蟆穼Υ税l表評論：“上海這么多企業都沒有抓住這一商機，遠在青島的海爾卻緊緊抓住了！”

    海爾的流程再造仍在探索中。如同流程再造的鼻祖哈默所言，這是一個“打破雞蛋做蛋卷”的過程，這些年來，海爾對組織結構的顛覆已經探索了40多次，其核心一直是讓企業中的每個人與市場零距離！

    這種與市場零距離的意識，正在全球海爾人身上潛移默化。2009年夏天，巴基斯坦國家政府通知國民每天將在固定時間段停電數次。巴基斯坦海爾冰箱營銷經理立刻與開發人員合作，推出海爾“不化凍”的寬體大冰箱，目前這款冰箱已在巴基斯坦市場同價位段冰箱中，銷量第一。

    又是一個現代版、海外版的“分時家電”故事。這種與用戶零距離創造市場機遇的故事頻繁被海爾員工所創造。在此過程中，海爾飛速發展：7年蟬聯中國最具價值品牌之首，兩度被英國《金融時報》評選為“中國十大世界級品牌”。