新CEO操刀東芝公司轉型手術，對華投資全面轉向IT領域
不久前在廈門舉行的中國投資貿易洽談會上，東芝公司首次以IT企業身份參加會議，而在以往，東芝更多地被認為是全球性家電生產商的代表。東芝中國總代表平田信正則表示，東芝對華投資已經由過去的集中于家電、機電能源領域全面轉向IT等
領域。目前在東芝集團各項業務比例中，家電只占了10%左右，數碼和電子產品則超過了65%.這個擁有130年歷史的品牌正在其新任CEO的操刀下，努力向新興的具有更高利潤的IT產業轉化。
業績好轉后開始轉型
2005年，繼世界消費電子領域的第一廠商索尼公司宣布大規模的架構重組并首次聘請美國人擔任CEO之后，東芝也迎來了一位新的領導者西田厚聰。而被外界稱為“從手術師手中接過重任”的西田上任后最重要的一件事就是完成東芝公司的轉型戰略。
這位新CEO于1975年進入東芝，輾轉世界各國分公司，并先后在計算機事業部、個人信息設備事業本部、EC戰略推進室和數字媒體網絡公司等工作30余年，本身帶有濃厚的IT背景。在西田看來，以往更多地給外界以家電企業印象的東芝，迫切需要在技術更加高端的IT領域占有一席之地，東芝集團的向“芯”力計劃也由此產生。
他上任后，已經陸續開始在各項業務方面探尋不同的發展思路，例如在中國市場，東芝去年就曾結束與神州數碼數年的獨家總代理關系，改為多家總代理同時存在的模式，此舉甚至一度引發中國市場軒然大波。
西田并不是第一個改革者。他的前任岡村正在日本素有東芝“手術師”之稱，以善于改變東芝聞名業界。他當年上任后進行了大量裁員，并對公司重組進行了準備，剝離公司不盈利的內存條等業務。財報顯示，東芝2001財年凈虧損21億美元，此后幾年業績雖然有所好轉，但直到2004財年，東芝集團的利潤率才有了較大提升。也正是有了財務狀況的相對好轉，這家百年老店才有實力開始籌劃轉型事宜。
看重微處理器和閃存市場
在東芝2006年的新戰略中，半導體領域是其發展的重點，在去年的國際固態電路大會上，東芝、IBM、索尼共同披露了他們聯合開發的代號為Cell的微處理器的突破性多核心結構設計的細節———該產品有可能作為寬帶處理器被大規模應用到新型家庭數字市場。
閃存技術方面，針對MP3播放器、i-pod、數碼相機、存儲卡和U盤等產品，東芝在NAND也有龐大的計劃。預計2006年，NAND閃存芯片市場的規模將從2003年的3800億日元，增加到8800億日元。而授權三星使用這項技術后，東芝一直與三星占據NAND市場的最大份額。
東芝方面則稱，公司近期又在研制開發新技術，很可能給閃存市場帶來新格局。按照東芝的預測，多值化產品在2006年度將占據整體NAND型閃存市場的50%，2008年將達到70%.為此，東芝的計劃是通過大幅提升多值化產品的投放比例來擴大市場份額。
本報記者焦集瑩
-側記
轉型風險不容忽視
大公司轉型先例有成有敗
相關數據顯示，在轉型之前的2000年，東芝集團的營業總額中IT相關領域就已經過半，但外界對東芝第一印象仍然還是一家家電企業。而該公司轉型所面臨的風險也值得認真考慮。
管理行業資深人士肖明超認為，沒有一個行業是完全100%的成熟，因此轉到任何領域去都是具有相當大的風險。他認為公司在轉型之前應該做到三點：一、把企業的市場規模用放大鏡放大；二、把市場切割成不同風味的小塊蛋糕；三、將整個企業的經營結構進行“大手術”。
此前，在著名企業的轉型中，也不乏成功的先例，其中最具代表性的應該是IBM.靠硬件起家的IBM上世紀80年代曾經遭遇發展瓶頸，此后該公司選擇了逐漸由硬件轉向服務和軟件的策略，到本世紀初，IBM已經甩掉了PC等不盈利業務的包袱，而成功地轉型為一家以服務、軟件、系統集成為主的世界第一IT企業。
相比之下，臺灣的威盛轉型的例子恐怕有些無奈。這家臺灣公司數年前因為與英特爾對決處理器市場，并且引發曠日持久訴訟官司。該公司在2004年終于宣布戰略轉型，從此放棄對通用式處理器市場的投入，只專注于嵌入式芯片的業務。威盛“好漢不吃眼前虧”之舉使其擺脫了陷入英特爾設下的訴訟陷阱，但也喪失了自己主營業務的優勢，使自己發展之路變得狹窄起來。
從以往的例子來看，大企業轉型時常常面臨“船大難掉頭”的風險，這也是東芝不能不考慮的。這些風險來自政策法律、資源管理、知識產權以及合作經營等多個層面。
向IT轉型的方向或許完全正確，但最終的結果還要取決于操刀的每個環節乃至每個細節，成敗則要靠市場來檢驗。
