從"劇本"到"票房" 中國汽車海外行收獲多少
在通用北美業務陷入困境時，成功運轉的歐洲業務部為通用輸送了大量運營人才。全球業務并購對全球化公司的發展來講至關重要。
走上國際化道路的中國汽車企業已經開始初涉海外并購的“深水”。無疑，成功的并購除了對自主品牌開發具有標桿意義外，更將獲
得具有國際化視野的技術管理人才；然而與此同時，失敗的并購案例也不勝枚舉。
英國有句諺語說：“如果沒有感到困難重重，你肯定做錯了。”正如電影《哈利·波特3》中，哈利·波特歷盡艱辛找出了從魔法監獄阿茲卡班逃跑的囚徒，卻并沒有完成找到殺父仇人的目標一樣，實現并購不等于成功并購。并購之路對于缺乏經驗的中國車企來說更是不易，但“走出去”的步子卻不能因此而停頓。
藍色神話與阿茲卡班囚徒
上汽選擇四面開火
劇本：《東風破》
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解說：2004年7月，上汽集團首次榮登《財富》雜志“世界500強”，此后上汽再次重申他們將努力成為真正全球化公司的發展“路線圖”。
上汽股份董事長胡茂元：我們希望到2020年，上汽將成為世界上第六大汽車制造公司，與通用、豐田、福特、戴克以及大眾平起平坐。
上汽股份總裁陳虹：我們相信，到2020年，中國市場上主流產品應該是由中國的本土化企業主導開發的。
解說：2004年8月就已完成并購的上汽股份雙龍汽車，在不久前在韓國發布了中長期戰略規劃。根據規劃，到2010年雙龍汽車計劃實現產銷34萬輛，計劃五年內累計投資2兆5千億韓元(約為25億美元)用于公司研發、銷售、提升產能等方面，使上汽雙龍成為“世界級的專業RV汽車制造商”。
國務院發展研究中心產業經濟部部長馮飛：根據預測，到2020年中國汽車市場規模將達到1500萬輛的水平。上汽意欲與國際汽車巨頭們平起平坐，首先必須在國內市場占有一席之地。
解說：有史可鑒，日本汽車行業的統計表明，日本汽車首先實現了在本土市場占有率超過60%；到歐洲市場才是如此。但是，要想在本土以及海外市場獲得雙豐收，上汽必須擁有自主品牌和核心技術。
此前，在自主開發方面，上汽沒能得到大眾的援助；對通用賽歐進行改款推出的車型“上汽賽寶”在市場競爭中也折戟沉沙，幾近停產。此后，上汽開始將目光轉向海外并購。收大宇、戰雙龍、購羅孚等一幕幕大戲接連上演。
上汽股份總裁陳虹：通過這種方法，上汽要在較短時間內，形成有競爭力的自主開發能力。
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左挾雙龍，右擁羅孚，上汽在海外并購戰場上可謂越戰越勇。多次海外收購的“溢出效應”不僅震動了世界，而且為自身的品牌做了很好的宣傳。
票房前景：
2004年8月，上汽與中國藍星集團圍繞韓國雙龍汽車展開收購戰，當年10月底上汽以近5億美元的代價從藍星手中“橫刀奪愛”。收購雙龍，上汽集團不僅可以獲得其現有的產品類型，還可以利用對方現有的技術平臺進行自主品牌的開發。
此后，挾成功購進雙龍之余威，上汽越戰越勇，開始展開對英國“沒落的貴族”——羅孚汽車的并購。2004年12月，上汽出資6700萬英鎊從羅孚手中收獲了幾乎囊括羅孚所有技術核心的知識產權，包括MG羅孚1.1L～2.5L三個系列發動機、羅孚75和25兩個核心技術平臺。
但當上汽準備再接再厲，選擇在羅孚最終宣布破產之際，以2000萬英鎊代價從其資產托管人普華永道手中以低價獲得羅孚汽車生產線時，上汽“意外”受挫。而這個對手卻同樣來自中國——“半路殺出”的南汽以5000萬英鎊的出資將羅孚剩余資產收入囊中。就此，上汽也遭遇了海外收購戰中的首場失利。
此前，上汽曾與合作伙伴通用汽車并肩，收購處于困境中的韓國大宇汽車，上汽取得后者10%的股權。獲得股權更為重要的是，上汽從這場以通用為主導的收購戰中學到了海外并購的經驗。“其實在收購大宇時，我們就已經盯上了雙龍。”胡茂元事后如是表態。
現在，大宇汽車已經被納入正常運行軌道，其部分車型已經引入上海通用和上汽通用柳州五菱投產。當然，由于在收購中處于從屬地位，大宇收購完成后對上汽發展自主品牌的作用并不十分明顯。
有分析表明，上汽發展自主品牌最大的優勢在于其雄厚的資金實力。眼下，上汽已經將在雙龍的股份增持到近51%并準備投資10億美元進行中長期規劃，對買來的羅孚技術圖紙也在進行生產設備招標。據了解，目前上汽已經同羅孚零部件供應商進行接洽，尋求購買零部件以加快車型開發進程。
另一方面，上汽也在做兩手準備，其投資18億元建立汽車工程研究院，招募了部分羅孚技術人員，利用簽約公司英國利卡多發動機研發公司聚集羅孚汽車的部分技術專才，意欲在核心技術上尋求突破；同時與雙龍的“S100”中長期項目進行合作，極力推進自主品牌的開發。
先收大宇、后戰雙龍，再購羅孚，上汽多次海外收購的“溢出效應”震動了世界，為自身的品牌做了很好的免費宣傳。并購之后的壓力也促使上汽領導層全力以赴地投身新項目。雙龍豪華MPV車型路帝已經在國內鋪網銷售。
但是，業內人士也認為上汽的自主品牌計劃落到實處仍然需要巨大的投資及時間成本。而最為不幸的是，上汽將可能得不到享譽已久的“羅孚”商標，因為后者的前“東家”寶馬對此擁有處置權。
即便如此，上汽仍然信心滿滿：2006年年底，基于羅孚技術基礎上的上汽自主品牌樣車將面世，量產車最遲于2007年殺入江湖。當然，最終結果如何，還有待于其在市場中的搏殺表現。
南汽決定孤注一擲
劇本：《殺破狼》
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南汽集團高層：北汽集團原本也是一家接近衰敗的企業，引入北京現代后又重新擠入國內汽車行業主潮流。羅孚的技術力量不比現代差，北汽能夠做到的事，相信南汽也能做到。
解說：2004年國內汽車銷售同比增長15.5%，但是南汽的銷售量卻下降5%，這是南汽在2002年企業債轉股后出現的首次虧損。而在2005年一季度，這種虧損還在繼續擴大。
江蘇省委書記李源潮：希望兩三年內南汽能夠走出自己的道路，否則只能被其他大汽車集團重組。
南汽集團董事長王浩良：主要原因是我們目前還沒有市場競爭力很強的新產品推出，現有市場份額不大，所以企業出現了比較嚴峻的困難局面。
解說：于是南汽加入了對MG羅孚設備及部分知識產權的收購戰。2005年南汽以高于上汽3000萬英鎊的出資將羅孚剩余資產收入囊中，希望通過引入“鯰魚”，充分發揮和利用南汽現有的沖壓、涂裝等生產能力的存量，以及毛坯、倉儲、物流等資源，使南汽資產發揮最大經濟效益。
南汽集團董事長王浩良：最先投入生產的是高檔轎車MG75，爭取2007年上半年能下線，作為給南汽60周年的獻禮。
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完成對羅孚部分資產收購半年后，在有關消化吸收問題上南汽依然令外界擔心，但此時對于南汽集團董事長王浩良而言，似乎也沒有更多的選擇。
票房前景：
最近英國《金融時報》又傳來在完成對羅孚收購半年后，南汽振興羅孚計劃縮水的消息。據熟悉南京汽車和GB跑車之間談判的人士表示，南汽重振MG羅孚(MG
Rover)計劃的規模已經縮小，業務重點將集中在跑車上。
南汽2005年7月支付5300萬英鎊收購了羅孚的資產。現在，它已表示同意放棄早日重啟伯明翰長橋工廠大型轎車的生產計劃。取而代之的是，它將組建一家較小的跑車企業，投資將比原先低。
從南汽內部了解到，目前南汽羅孚項目生產基地已經選定，南汽開始熱火朝天地將羅孚汽車的部分設備運往到基地。不僅如此，為保證羅孚項目順利推進，南汽還從集團內部抽調精兵強將充實籌備組。原南京依維柯總經理張欣已經在集團內部被任命為南汽MG羅孚總經理，前南京菲亞特商務部副總經理孫衛健、北方區總經理徐軍等人，已經開始了南汽羅孚銷售和商務事宜的前期工作。
雖然南汽內部人士表示，南汽羅孚項目正在順利推進，但來自外界的不利消息，卻讓更多人為南汽孤注一擲的收購行為表示擔憂。
從歷史上看，南汽曾經有過在購買國外技術和設備基礎上，研發自有車型的經驗。
1998年，南汽曾消化吸收了從西班牙SEAT汽車公司手中購買的Rabiza經濟型轎車技術和生產設備，改裝為英格爾轎車，并在江蘇銷售，初期銷售效果十分不錯。然而，由于一些配套件質量不穩定，返修率比較高，結果損害了品牌形象，最終導致英格爾一蹶不振。
也正是由于配套基礎薄弱，從而引發了外界對南汽羅孚項目前景的種種擔憂。
此前，南京菲亞特由于配件國產化不足，導致質量優良的意大利菲亞特轎車在中國市場上缺乏價格競爭力。對于南汽羅孚項目而言，尋找質量高而穩定的零部件供應商將是隨之而來的更大挑戰。
給新車型配套要求供應商以較高成本重新開發和塑模，除非整車廠幫助后者分擔成本或者能使其相信：我有實力保證新車型有大規模的產銷前景，以攤銷其的開發成本。
而根據目前信息顯示，南汽消化羅孚項目的資金缺口將以數十億計。在如此形勢下，可能將使精心拍攝完的電影，由于投資方無心繼續，導致后期制作粗糙，市場推廣不利。
外界對南汽羅孚項目另一個擔憂是其市場運作能力。有觀點曾認為：羅孚項目由于得到江蘇省以及南京市政府的大力支持，南汽在MG羅孚量產的前一兩年，根本不用為市場銷售擔心；因為當地的出租車市場可以作為MG羅孚的首批用戶。這與奇瑞當初的發展有異曲同工之妙。
但這方面同樣也有前車之鑒。南汽開發英格爾轎車失敗的重要原因之一，就是市場策略運用失當：在車輛未能很好地進行實際適應性改進前，南汽就將其打入出租車市場，結果造成出租車因質量問題擁堵道路、司機要求退還車輛的一系列惡性事件。
但此時，對于王浩良而言，似乎沒有更多的選擇，借推進羅孚項目之機，對暮氣重重的南汽進行大刀闊斧的改革，借重新調整人員結構之利，提升整個集團的積極性。只是不知道這種孤注一擲的做法最終能收效幾何？
(本版稿件由本報記者陳海生采寫)
片場花絮
海外并購的層層推進法
從20世紀90年代中期開始，在汽車業技術創新和產能過剩的背景下，市場競爭的巨大壓力迫使各大國際汽車集團不約而同地展開兼并行為，以開拓新市場，增加新產品，獲取更新技術，形成更大的產銷規模。
于是我們看到，通用收編大宇、五十鈴，為其開拓亞洲市場做準備；大眾收購羅爾斯-羅伊斯發動機公司，希望能夠充實產品，搭建譜系戰略；日產和雷諾結成聯盟，以尋求規模擴張和成本下降之效；德國戴姆勒-奔馳和美國克萊斯勒合并，想達到市場擴張和橫向滲透的目的；福特通過收購沃爾沃的轎車部分，補充原有產品序列以強壯身體。
但是，縱觀汽車行業歷史上的兼并案例，不成功者也比比皆是：奧迪花了十年時間才融入大眾；寶馬接受羅孚之后困難重重，最終無償轉送他人；韓國起亞和瑞典VOLVO都試圖與法國雷諾合并，但都以失敗告終；戴姆勒-奔馳和克萊斯勒合并后，在文化、人事和管理等方面的整合工作仍在遭受巨大考驗。
但是，中國的大型汽車企業背負的是GDP、就業率等民生重責，為不至于在市場競爭中慘遭被淘汰命運，必須擇準世界汽車產業梯度轉移的時機，該出手時就出手。
國內零部件企業的老大萬向集團希望通過并購一路走下去，它準備收購全球第二大汽車零部件企業德爾福的部分資產的想法，在國際上引起巨大的轟動。
而普華永道企業并購服務合伙人葉永青建議：中國汽車企業并購可以從小項目做起，再逐步做大；從文化差異不大的國內企業并購開始，積累經驗再走向國外。
業內對上汽并購羅孚的做法頗為贊賞：上汽這樣做是被看好的，首先它制定一個非常明確的兼并計劃，然后再通過分步購買，逐漸拿到相中的資產。科爾尼管理咨詢公司全球副總裁孫健認為，上汽收購羅孚的做法可以為一些后發企業提供藍本。
而針對并購整合過程中最為棘手的文化、人事等方面整合難題，有并購專家建議，可以效仿走在國際并購前列的一些能源公司們的做法：重點收購相中的企業部分資產或者輕資產性質的公司。就汽車業來講，比如收購處于產業鏈前端的汽車設計研發公司等，也不失為一種積極穩妥的擴張之法。(作者：陳恩摯)
