（上接第30版） 2005青島蘇寧以至誠服務超越
李癉亮總經理向記者講了一件商品由采購到消費者手中的流程：集團總部通過統購、包銷、買斷等手段，通過與供應商戰略性合作和建立良好的關系，獲得質優價廉的商品，分支機構通過物流、連鎖、客服、售后四大終端，將商品送交到消費者手中。這所有的環節中，都滲透著兩個字：服務。比如對于客服終端，它負責對所售出的所有商品、每一個客戶進行跟蹤。服務是否滿意？送貨是否滿意？使用是否滿意？直到顧客百分之百滿意，百分之百放心。
青島蘇寧扎根青島的一年多時間，有兩項服務在市民中有口皆碑。一是“陽光服務進社區”。在社區里，青島蘇寧的員工與居民、用戶開展一對一、面對面的家電維修、咨詢服務，了解他們的實際需求，并使服務體系網絡化、服務管理信息化、服務質量標準化及服務項目制度化。再一個是青島蘇寧推出的對“無主商品”實行售后服務，即消費者購買的品牌產品，在品牌因故不存在后，由蘇寧的售后服務網負責該產品的售后服務。
總經理李癉亮說：青島蘇寧是通過“為百姓著想”，使消費者購買的商品增值。
反思青島蘇寧2005年實現市場的跨越，不能不從顧客身上尋找“為什么”，答案依然是兩個字：服務。服務被稱為蘇寧的核心競爭力。
蘇寧集團董事長張近東一直堅持蘇寧必須為消費者提供專業自營的服務，提出“服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標”。如今，蘇寧的服務已實現五大飛躍：從小作坊到專業化分工、標準化作業，從單方管理到模塊化管理，從單一的服務內容到多層次領域的滲透，從手工記錄到信息的數據庫管理，從分散監督到全方位監控。
除了理念、制度、硬件方面外，蘇寧的服務，在細節上的挖掘，也令人為之傾倒。比如修空調，蘇寧提出，有的空調的價值、價格決定了它在制冷效果，噪音方面有不盡人意的地方，服務并不能把產品進行徹底的改造，但是服務人員可以通過言語來化解顧客的不滿。如果維修人員看到維修的空調總是同一個問題，就抱怨“怎么又是這個問題“，這個空調本身就存在這種問題。
把服務作為核心競爭力的蘇寧，給連年戰火彌漫的家電市場提供了這樣一個啟示：重視產品價格，更重視服務質量，如果失去了讓消費者信賴的服務，通過低價格贏得的市場，也會很快消失。從這個意義上講，家電大戰應該走出非理性的價格戰，進入到理性的服務競爭。
2005青島蘇寧以自信謀劃未來
2005年的家電零售市場風云變幻，以至于李癉亮總經理用“最亂“二字來形容。種種跡象表明，通過殘酷的“價格戰“來重新對市場洗牌的日子漸行漸遠，或者說將不再是唯一的手段。以規模、品牌等各方面綜合實力較量的“實力戰”、市場布局完成消費趨向穩定的“持久戰”，周末和節假日促銷搶占份額的“假日混戰”，將成為今后家電零售業競爭的主題。一句話，家電專業銷售商間未來將演繹一場精彩的“智能”洗牌戰。對此，青島蘇寧已經有自己深刻的理解和積極的準備。
早在創造出“蘇寧加速度”之后，青島蘇寧就提出，員工要從開業的熱鬧平靜下來，用平常心取代熱血沸騰的情緒，并隨之對人員進行了大幅度調整，使店面在平穩中積極向既定目標邁進。在初步實現布局目標后，青島蘇寧又著力于對市場進行冷靜分析和理性判斷。用李癉亮的話說：要轉向精細化管理，提高單店經營管理的質量，就像孩子出生了，要讓它成長為健康寶寶。從進入青島的那一天起，蘇寧就確定了自身的定位，確定了明確清晰的目標，通過加強內部管理和提升服務水平，打持久戰，求長遠發展，用理性和智慧贏得市場。
2005年的青島蘇寧，始終邁著自信的步伐，按照自己的節奏穩扎穩打，并迅速步入良性發展的軌道。因此，他們認為，對于未來，調整好心態至關重要。2006年的青島蘇寧，仍然將進一步擴大電器連鎖經營的規模，完成既定的網絡布局；加大物流、服務體系建設步伐，為連鎖店提供扎實、可靠的后臺支撐；建立完善的信息管理系統，提升企業的管理效率與控制能力，包括建設終端SAP系統等一系列管理平臺。
因為蘇寧電器立志做百年企業、創百年品牌，志在承擔起家電專業銷售的“引軍人”角色，所以必須立足于可持續發展，必須不斷創新，必須提供至真至誠的服務，必須充滿自信地面對未來，從容應對市場的日新月異的變化。也因為如此，消費者有理由對蘇寧充滿信心，并從蘇寧的發展壯大中，獲得切實的利益。
