海爾新方向 ———海爾“人單合一”發展模式的思考（下）
本報記者樊澤順
海爾“人單合一”的目標，就是要創世界級自主品牌。
張瑞敏如是說。
在追求技術上的自主已經成為一種關注的背
景下，張瑞敏將自主創新的發展模式作為企業發展的關鍵動力，并將其置于技術自主追求“保障”的高度，為迄今中國企業的發展思想增添了新的聲音。 這種聲音可以概括為一個方程式，即“自主創新的發展模式＋自主創新的先進技術＝世界級的自主品牌”。
這并非張瑞敏和海爾人著意的“特立獨行”，而是全球企業和品牌競爭加劇的背景下，在中國企業面臨新發展瓶頸的背景下，對民族企業如何盡快趕超跨國企業巨頭的戰略反思。
問題是，進行這種毅然決然的反思并認定了新發展模式的海爾能夠成功嗎？從另一個角度說，海爾選擇“人單合一”戰略本身也許并不重要，如何成功實踐這一戰略模式才最重要。那么，“人單合一”能推動海爾實現打造世界頂級自主品牌的更高目標嗎？
人單合一，靠什么實現
在海爾采訪，記者聽到了一個“背著彩電過鐵索橋”的故事。
貴州省遵義縣楓林鎮厚壓村村民劉飛的女兒要結婚，選中了海爾彩電。山寨離遵義市區很遠，第二天就是女兒的婚期，劉飛非常著急，希望當天送貨。當他猶豫著向遵義華茂海爾專賣店的工作人員提出要求時，沒想到立即得到了肯定的回答，這讓劉飛喜出望外。當晚，送貨車就駛上了顛簸的山路，快到達山寨時，一條湍急的河流攔住了去路，而唯一能通行的是連接兩岸的僅有幾根鐵索連成的鐵索橋。從沒走過這種橋的海爾服務工程師王久懷二話不說，讓同伴用繩索將50余公斤重的彩電綁在自己身上。橋下河水咆哮，橋上晃動劇烈，但王久懷還是在暮色中一步一步踏上了僅可通行一人的鐵索橋……從此，海爾人“夜渡吊橋送彩電”的故事在山寨周邊傳頌開來。
王久懷的故事，不過是海爾數萬個SBU數不清的創新與服務故事中的一個。我們之所以提到這個故事，就因為它體現著海爾人特有的精神底蘊：在市場面前永不說“不”，在創新面前永不停步。
如果說，一種獨特的發展模式必有一種別人無法復制的基因，那么“人單合一”首先就具備了這種基因———海爾的基因，它是海爾之所以能夠實踐“人單合一”發展模式的基礎———有創業精神的人、有能夠主動開拓市場的人。這也就是張瑞敏所說的：“人單合一”關鍵是要“經營好人”。
如果說，海爾員工的拼搏創新構成了“人單合一”的基本基因，那么，20年的管理創新特別是長達七年的“市場鏈流程再造”，則構成了“人單合一”的結構基因———企業基因。
始于1998年的海爾“流程再造”，是中國企業史上第一次大規模的企業整體改造行動。這一革命性的舉動，本身的目的就是要打破傳統的中國企業組織結構，將一個民族企業改造成符合現代企業競爭需要、符合現代市場需要的“現代企業”，其指向的目標就是創造市場。此前，許多企業包括西方企業均做過試驗，但鮮有完全成功者。因此，美國沃頓商學院馬歇爾教授在研究海爾“流程再造”時曾說過一句話：“如果海爾能夠做到這一點，就是全世界最有競爭力的企業，但是真正要做到這一點是非常非常困難的。”
而張瑞敏的回答是：不管多么困難，只要做到這一點就能夠超越競爭對手，我們就會不計任何代價去把它實現！
事實是，經過七年“相當于把一個企業推倒重來”甚至是痛苦的變革，海爾已初步實現了自己的目標———
在企業組織結構上，海爾原有的行政部門式的職能流程，已經被市場化的流程所替代———企業生產的每個組織環節都完全面向市場，海爾的每一個員工、每一條生產線都基本與市場實現了對接，都能與市場的脈搏一起跳動———企業與市場之間的天然阻隔被打破，一個與市場沒有邊界的企業組織結構由此建立起來。
在企業人力結構上，海爾的SBU（策略事業單位即StrategicalBusinessUnit）戰略，已經大見成效。從S級的戰略決策者到B級的執行者再到U級的具體操作者，人人都成為市場創新主體，廣大員工從被動的職能管理的客體，變成圍繞產品定單信息流進行創新的主體，從而實現了市場創新目標到人的量化———人人都有目標、人人都有目標保障。以此為前提，在海爾“三個徹底主義”———目標上，徹底的第一主義；市場上，徹底的定單主義；分配上，徹底的成果主義體系下，海爾沒有游離于世界市場的人。
所以，“人單合一”其實代表著一種積淀，既是海爾人20年創業精神的延續，也是海爾人20年創新實踐以及管理思想在延伸意義和升華意義上的最新提煉，它與海爾一貫的追求一脈相承。所以，它不是空中樓閣，而是海爾自身管理思想的一次總結。反過來說，沒有長期的積淀和提煉，這樣的模式既不可能提出，也無法實現。
在全球競爭的背景下，一切的管理思想都有國際意義的關聯，“人單合一”也可能借鑒了豐田和戴爾的企業“模式精神”，但有一點完全不同，“人單合一”既不是“豐田模式”，也不是“戴爾模式”，它就是“海爾模式”———體現海爾全球競爭力的獨有模式。
人單合一，要實現什么
“人單合一”的最終目標，鎖定在自主的世界頂級品牌之上。但“人單合一”的所有過程目標，卻體現在兩個方面：一個是有競爭力的定單———完全滿足客戶不同需求的定單；一個是有競爭力的速度———迅速滿足客戶不同需求的“速度鏈”。
“只有想不到，沒有做不到”，是5萬海爾人的自覺標桿。當巴基斯坦的海爾員工阿里夫提出可以打黃油的“洗衣機”市場創意時，實際上就是一種創造并滿足客戶不同需求的典型實踐。競爭上海爾洗衣機生產制造負責人的阿里夫，并沒有把生產車間和辦公室作為自己的停留之所，市場和客戶是他最愿意去的地方。一次他走訪卡拉奇市場發現，當地人喜歡吃的黃油通過一種很大的機器從牛奶中提取出來，但當地居民很少有人能買得起這種機器。他于是一下子想起了海爾可以打酥油茶的“洗衣機”，在經過更充分的市場調查后，巴基斯坦海爾開發了可以打黃油的“洗衣機”，這種當地人從未見過的“新機器”一問世就受到了市場的追捧，從而也創造了新的市場。
而聞名于國際市場的海爾“雙動力洗衣機”，則更是在技術自主創新層面上創造市場需求的典型案例。
作為海爾完全擁有自主知識產權的世界第四種洗衣機———“雙動力”在上市短短2年多的時間里，銷量就已超過了150萬臺。特別是“雙動力”家族中“不用洗衣粉的洗衣機”更是暢銷國內外市場，每月銷量增速均在80％以上。今年，“雙動力”銷量將一舉突破100萬臺。其之所以暢銷，就在于擁有不用洗衣粉、節水、節電、降噪等8大自主技術優勢，而這些優勢正是現代用戶的潛在需求。
而“人單合一”模式的推進，就是要像“雙動力洗衣機”一樣，創造出更多的客戶網絡。張瑞敏認為：利潤不等于盈利能力，盈利能力應是“雙贏”的能力。也就是說，海爾總是能超前一步，用無數個創新的客戶需求解決方案（完全符合客戶、用戶潛在需求并能創造和引導需求的產品方案），去不斷創造市場。就像“雙動力洗衣機”一樣，客戶買來洗衣機不僅僅是洗衣，還有節電、環保等其他附加價值，而創造出來的價值，一方面滿足了用戶需求，企業也會從中獲得更多的回報，這就是“雙贏”。
如果每一個員工都能在“人單合一”的模式下，創造更多的有價值產品、有價值定單，那就達到了海爾新競爭模式的最高境界。從這個角度講，海爾注重自主技術開發的路徑十分獨特，這個路徑就是一切的技術都圍繞市場真正的需求，一切的專利產品都是能創造新市場的產品，而不是為技術而技術，是把一切可能的市場需求以技術創新的方式實現出來。迄今海爾所獲得的6189項專利，包括618項發明專利，就體現了這樣的市場意義。而所謂“用新的發展模式（創新市場的模式）來保障自主技術的開發”其意也就在此。
但一切市場需求的滿足、一切創新需求的滿足，都要建立在速度之上———在稍縱即逝的市場機遇和瞬息萬變的市場需求方面，在追趕世界頂級企業的需要方面，速度處于絕對制勝的位置———跟在別人后面爬行永遠是爬行。
“人單合一”就是要經營出這樣的速度，而且是所有流程環節都要體現出來的“速度鏈”———在“價值鏈”基礎上的“速度鏈”———快速準確的業務流程。
而張瑞敏提出要在“人單合一”戰略下推進“T模式”，就是要追尋這樣一種業務流程。
隨時走近海爾的任何一條生產線，你都能感受到音樂旋律般的沖擊———準確的節奏感，每一個人都在崗位上按照自己的目標流程，完成目標操作。
劉云花，海爾洗衣機終檢員———產品線上的最后一關。記者站在旁邊看她檢查一臺臺產品，就像工藝師在檢驗一件件藝術品：操作細節一絲不茍，十幾個檢驗操作動作準確無誤，即使別人在旁邊觀察，她也絲毫不受干擾。她的檢驗標準是：我自己要買這臺洗衣機。11月15日，劉云花獲得了海爾“創新即時激勵獎”。而在前不久召開的SBU團隊經營表彰大會上，她帶領的5人檢驗SBU團隊獲得了唯一的也是最高級別的獎項：五星級經營獎。
在“T模式”中，劉云花就是一個流程節點，按照流程的要求，完美地完成了自己的任務。由此我們可以推演“T模式”的概念。所謂T，我們可以把它理解為Today（今天）、Time（時刻）、Target（目標）的英文縮寫。也就是說，在流程的每一天、每一刻、每一個目標下，人人都要按照最簡潔、最緊密流程的需要，即時完成自己的目標。
張瑞敏用他延伸的“木桶理論”來進一步解釋“T模式”：過去企業管理的“木桶理論”認為“最短的木板決定木桶的盛水量”。實際上，盛水量的多少還取決于水桶的大小。其次，還取決于水桶木板之間的連接，如果縫隙很大，再多的水也會漏光。“T模式”就是要打造這樣一個“大桶”———不僅僅是中國的市場，而且是全球的市場；而且，從用戶反饋到產品設計到制造到銷售到服務再到反饋，形成一個完整的無差錯無縫隙的閉環。
木桶上的每個板就相當于流程上的每一個節點。在“T模式”下，節點與節點之間的關系不再是制衡關系，而是市場關系。一般來說，所有的制衡關系都是外在強加的關系，而市場關系，則是天然的市場關系———每個人需要付出多少、能夠付出多少從而能夠獲得多少，都要這種關系來決定。企業管理由此也就進入自然流程管理。
在大部分西方人的觀點中，中國不存在什么企業管理。而海爾在全球推行的“人單合一”戰略下的“T模式”，刷新了他們對中國企業的視野。美國海爾正在推行的“T模式”就已大見成效。他們制定了一個怎樣實現零庫存和零逾期的流程，確定了13個流程節點，每個人在每個節點上都有自己的定位，每個節點都有人來經營，把“逾期”和“庫存”與責任人“掛鉤”，消滅了扯皮，從而形成無縫隙流程。
實際上“T模式”是海爾市場流程鏈再造的一次大規模升級活動，是在流程再造基礎上，以市場定單信息流為基礎，對企業經營結構的更深層次調整。
在這個基礎上，海爾企業文化的內核，即公平的文化——人人都有一個公平的競爭環境和挖掘自己潛能的環境，創新的文化——人人都有一個能夠創新的平臺，將得到更高境界的發揮。
所以，“人單合一”正在成為海爾文化中的又一種成長基因，它豐富了海爾文化的內涵，延伸了海爾文化的融合力。在中國、在歐洲、在美國、在東南亞、在中東，在全球海爾的每一個角落，“人單合一”正在以當地文化為基礎，全力發揮著整合作用，一個多元體系下的企業文化正在迅速建立起來。
張瑞敏充滿冷靜的思索也許是這一目標的最好界定：要創世界名牌，就必須和競爭對手來競爭。但是對手實力都非常強，我們不可能就在今天技術比它更高、資金比它更雄厚、人員素質比它更高，但是我們可以通過把每個人的創造力充分發揮出來，來提升我們的競爭能力。這就是“人單合一”鮮明的價值取向。
