每日經濟新聞/宋蕾
衛哲對《每日經濟新聞》說，他只想做職業經理人�！皼]有人會說杰克·韋爾奇比蓋茨差吧。成功的模式有很多，并不一定要上百富榜。”衛哲常常自我分析，他認為自己身上創業和管理的能力比例為1比9。
“如果我現在50歲，你也不會來采訪我。”衛哲很坦率。他的履歷看起來像坐
直升飛機，從金融業到咨詢業，再到跨國企業中國總裁，只有10年。半年前，隨著百安居在中國將最大競爭對手歐倍德并購，35歲的衛哲成為500強企業中最年輕的職業經理人。
衛哲對《每日經濟新聞》說，他只想做職業經理人，而且只在中國工作�！皼]有人會說杰克·韋爾奇比蓋茨差吧。成功的模式有很多，并不一定要上百富榜。”衛哲常常自我分析，他認為自己身上創業和管理的能力比例為1比9。
典型的“戰略派”
當代管理書籍常常爭論是執行重要還是戰略重要，而衛哲是典型的“戰略派”。
百安居和歐倍德進入中國的時間前后相差一年，原本是在歐洲市場旗鼓相當的對手，在中國，歐倍德卻黯然出局。談到老對手歐倍德，衛哲認為這場仗德國人輸在戰略�！八麄兊膱绦心芰軓�，但如果戰略錯誤，那么執行得越好，偏差越大。”
百安居實行大城市發展策略，有60％以上的門店開在大城市，歐倍德只有30％；百安居第一家店開在上海，歐倍德卻是在無錫。
2000年6月，當百安居在上海建立第二家門店時，歐倍德的30多位德國建材零售專家也悄悄來到無錫，計劃在這里開店。與百安居初人中國的謹慎不同，歐倍德一開始就力圖把這里打造成歐倍德在全球的第二戰場：他們派往中國的全是歐洲總部的精英；歐倍德無錫店成為一家不惜血本、完全拷貝歐倍德歐洲模式的店鋪，這成為中國市場上迄今為止花費最昂貴的建材超市店面；百安居三四年之后進入西部，歐倍德第三年就進入了。
在商場布局上，歐倍德又照搬歐洲模式。
百安居的勝利可以說是本土化的勝利。衛哲的家在百安居金橋店和歐倍德花木店中間。每天他來來回回，沒事就走進兩個店鋪，比較這兩個店哪里不同，思考布置經營中的各類細節。
衛哲說，很多消費者印象很深，歐倍德門店一進門有一個很大的工具區，一個四五千平米的園藝中心�！斑@非常德國化，但是中國人有幾戶人家有花園呢？”
百安居遠沒有顯示實力
如今發生在百安居的現實，10年前在衛哲的腦海中已有初步構想。1996年，當時在普華永道工作的衛哲，為英國百安居做戰略咨詢，這也是他日后進入百安居的契機。
當年，他領導著一個6人小組，花了6個月的時間為百安居做咨詢。聯合利華也是他的客戶，衛哲笑稱，當時也有可能去聯合利華。之所以選擇百安居，首先看好的是行業，其次是和英國總部的關系融洽。
做咨詢的時候，衛哲常常要克服自己的沖動。因為他設想了很多籌劃，對于每個案例都有付諸實踐的沖動。終于在5年后，他進入百安居。他的第一個職務是財務總監；2年后升為中國區總裁。
衛哲奉行英國式的管理之道：平衡妥協。作為一個職業經理人，他避免自己站在中方的立場上與總部發生沖突。衛哲的上一任田浩，包括歐倍德原中國區總裁李風江都因為與總部的分歧而離開。
衛哲用一個個本土化的策略建議取得總部信任。事實也證明，從衛哲當年的咨詢報告開始，很多策略都是正確的。他建議百安居進入中國的年份是1999年底；與萬科、復地等企業合作，百安居外包他們的建筑材料的供應鏈和部分售后服務。讓衛哲驕傲的是，這種中國式的團購模式如今被英國百安居采納。采訪當天，在衛哲的辦公桌上，就有一份英國總部的新團購戰略。
衛哲在總部的地位也在提高。他笑著說，原來去總部開會，總是坐在門邊上，現在可以坐到前三排了。
但衛哲認為，百安居中國遠遠還沒有達到實力顯現的地步。他說，七到八年是新房自然老化的過程，下一輪百安居的裝潢中心將逐漸不唱主角。而對于舊房的翻新，軟裝潢產品的市場將漸漸興起�！翱梢哉f百安居的業務永遠不會達到瓶頸。”
“百安居不是我的終點”
百安居的業務沒有瓶頸，在衛哲的想法中，百安居也不是他個人職業的終點。
衛哲喜歡用比喻，而且隨手拈來。他在某次采訪中將企業管理比喻為四大名著：第一步是《水滸傳》，要有反叛精神；第二階段是《三國演義》，一定規模后的兼并時刻；第三是《紅樓夢》，內部官僚體系建立；最后是《西游記》，上升到取經境界。
面對《每日經濟新聞》，他又說了一個比喻：工作只是坐地鐵，上哪一班并不重要，關鍵是到一個目的地。他將職業經理人的位置發揮到最佳作為目標。
計劃中，他未來的主業是去商學院當老師�！澳悴挥X得這很適合我嗎？”衛哲反問《每日經濟新聞》。當被要求現場就上課，說說如何做一個優秀的“職業經理人”時，衛哲說：“可以把5個字拆開來說，第一是高度的職業化；第二要能夠‘經理’，三要人格完整�！�
衛哲認為，人承擔壓力的時間也就是10年。10年來他賺了很多錢，但對于投資創業沒什么興趣。
挑戰宜家，打色彩牌而非設計
《每日經濟新聞》：百安居成功收購歐倍德以后，在中國行業中沒有同規模的對手，你現在是否有一種“獨孤求敗”的感覺？
衛哲：人不會去求敗，只會求勝，再說我還沒有到“求敗”的境界。
《每日經濟新聞》：那你會給自己制造對手嗎？
衛哲：當然。當年百安居進入中國的時候，我就一直要自己忘記世界第三，歐洲第一。盡管我們現在遙遙領先地做老大，但還要維持強烈的危機感。
我們后天有一個全國性的經營大會，讓我們的管理層“居安思�！�。
很多跨國公司在中國被描述為一頭狼，但實際上沒有狼性。狼性哪里來呢？要有危機感才有，狼都是餓著肚子才會兇猛，如果吃飽了也很溫順。
《每日經濟新聞》：具體在哪個環節上有危機感？
衛哲：首先，我們在這里領跑，因為還有很多人沒有參加長跑。世界第一、第二兩位都還沒有呢。從較長的時間看，我們的優勢其實并不明顯。經營是場馬拉松比賽。如果我們兩三年止步不前，很快就會喪失優勢。這是我們最大的危機感。
第二，我們不僅要和同行業競爭，其他的行業也在跟我們爭奪優秀人才。百安居的管理團隊不僅能在建材行業服務，也可以在其他行業服務。留住人才是我要首要考慮的。
《每日經濟新聞》：你說過2002年打質量牌、2003年和2004年打價格牌，將來打什么牌？
衛哲：從2005年開始打時尚牌，這個牌起碼要打五年。
我現在想把更多的國際時尚引進中國，但并不像原來的歐倍德把大量的國際產品進口到中國來賣。那樣做很簡單。我想把歐洲的設計能力和中國本土的制造結合起來。做到高質量低成本。
比如現在迪斯尼獨家授權我們經銷它的產品，下一步我們將共同開發適合中國的家居產品。會在中國生產。迪斯尼僅僅來授權零售商，而我們依靠的采購網絡，幫他在中國尋找制造商。
《每日經濟新聞》：也可以說這是一種介入上游制造的嘗試？
衛哲：對。全球零售商碰到的最大問題就是同質化�，F在的趨勢確實是零售商向上游發展，共同進行產品開發。這方面，宜家最成功。
就像我之前說的，質量牌是人有我好、價格牌是人有我廉，現在最難打的就是人無我有的時尚牌。宜家的產品就是人無我有，而且很時尚。
《每日經濟新聞》：印象中，百安居是建材零售商。但現在店中也設立了放置沙發、桌子、柜子的仿家居銷售區域，百安居開始“軟硬兼施”。軟裝潢產品部分，會不會被認為是對宜家的模仿？
衛哲：大家可能對英國百安居比較熟悉，但其實我們在法國的店就是完全以“軟”為主。法國人喜歡租房子又生性浪漫，他們可能不會常常換瓷磚、地板，但總不斷地更換窗簾，所以軟裝潢材料在那里經銷很好。我們就在引進法國的軟裝潢銷售經驗。
《每日經濟新聞》：在中國“軟硬裝潢”的比例是多少？
衛哲：在軟裝潢方面正在進行開店試點。今年深圳蛇口店、北京健翔店、上海金橋店（原歐倍德金橋店）3家店將改成“時尚生活館”，以軟裝產品為主，這也是我們時尚牌策略中的一步。
《每日經濟新聞》：這些時尚生活館會不會和宜家進入全面競爭關系？
衛哲：不是這樣。我們可以進入宜家的很多產品，但宜家很難進入我們的產品，他們不賣瓷磚、不賣潔具，廚房用具也不是主要的。另外，坦率地說，我們不會在設計能力上挑戰宜家。
我們抓住的是色彩系列，色彩會橫跨很多產品大類。你可能會在我們店里發現，浴室里毛巾和瓷磚的顏色相匹配。而且色彩開發不需要很多人。
例如，可能我們的碗不見得漂亮，但有20多種顏色。在宜家你能看到各種不同的碗，但是顏色的選擇并不多。在家居軟裝飾中，把握顏色最為時尚的主題，也是我們百安居全球的定位。
