本報記者辛梅
2005年，亨達雙喜臨門：7月，入選“中國馳名商標”；9月，入選中國名牌。至此，亨達成為青島第11個、民營企業中第3個同時擁有上述兩項稱號的“雙冠王”企業。
人們開始對亨達刮目相看。探尋她的足跡，人們會依稀感受到
一個民營企業在中國改革開放、市場轉軌的大背景下，用親身實踐寫出的對于品牌的執著和感悟。
直覺
亨達與品牌有著不解之緣。這個緣分早期在很大程度上歸因于董事長王吉萬對于品牌的直覺。
1984年，從部隊轉業的王吉萬在即墨城開了家小鞋社。由于手藝好很快出了名。那時，不少個體鞋社都用塑料袋裝鞋，送進地攤和小商店銷售。可王吉萬卻別出心裁，掏錢訂制紙鞋盒，寫上“青島皮鞋”的字樣專往大商場送。漸漸地，他做的鞋在大商場頗受歡迎。到1988年，王吉萬覺得自家的鞋子也該像“金羊”、“孚德”那樣有個名，于是請人起名“亨達”。幾年下來，亨達長大了。到1990年初，亨達皮鞋一直銷到了河北、河南等周邊省份。
1993年，王吉萬卻遇到了麻煩。那時，經朋友提醒，他意識到亨達應該注冊。當他要注冊時，卻發現注不上了，原來有人搶注了這個商標。無奈，他只好另注了一個叫“貝亨”的商標。“亨達”、“貝亨”一字之差，卻讓他隨后感到巨大的差別。客戶不認可，銷售滑坡，盡管他苦口婆心地向客戶解釋“貝亨”就是原來的“亨達”，可人家只認“亨達”，不認“貝亨”。王吉萬第一次體會到品牌的分量。
創了五六年的牌子就這樣丟了？王吉萬不死心，四處打聽，終于聽說江蘇有個類似的商標“鴻達”，當即跑去洽談，對方開出的價碼讓他記憶猶新———200萬元，外加1.5萬雙男鞋。這個價碼讓他望而卻步。但他沒有放棄，兩年后，他打聽到四川資中有家國營老企業有“亨達”這個牌子，于是直奔四川，經過反復磋商最終以30萬元的價格捧回了“亨達”商標。
花了30萬元追回亨達！當時很多人不理解，都說王吉萬吃虧了。可他說：就算是吃虧，這個虧吃得值！
魄力
手握追回來的“亨達”，血氣方剛的王吉萬開始大刀闊斧實施他的品牌戰略，許多做法開青島民營企業先河。
從1995年開始，亨達投巨資聘請孫悅、王剛做產品形象代言人，在央視及部分地方媒體大量投放廣告，伴著孫悅甜美的歌聲和王剛富有磁性的解說，人們開始熟知亨達，開始認知“美好年華步步亨達”的營銷理念。明星和地毯式的廣告在市場競爭剛剛放開的90年代，產生了強大的磁場效應。一時間，亨達成為家喻戶曉的品牌。
當雪片般的訂單堆積在王吉萬辦公桌上時，他更加堅定了推行品牌戰略的決心。連續3年，亨達的廣告投放每年均超過2000萬元。與此同時，亨達的日子也漸紅火，產品供不應求。于是，亨達趁勢在全國各地攻城掠地，投資建廠和收購企業。到1990年代末，亨達已經在13個省市擁有加工廠，員工逾6000人。
在市場經濟初期，王吉萬憑著對品牌良好而超前的直覺和魄力，抓住了市場發展的第一輪重大機遇。王吉萬自我評價：當時，對于品牌塑造的理解還比較膚淺，還停留在狂轟濫炸的廣告階段。“為塑造品牌，我們一天丟掉一輛奧迪。”
感悟
這種如日中天式的發展勢頭一直保持到1998年。這一年，亨達遇到了空前的挑戰———因合作渠道機制轉變而導致的庫存壓款達1億元之巨！王吉萬在考察市場時看到，大多數國有商場已經改制、轉制甚至倒閉了。長期以來，亨達沿用的“產———供———銷”模式受到了嚴峻挑戰！一個企業僅僅靠廣告和大規模的生產，就能夠無往而不勝嗎？
王吉萬陷入了深深的思考。這時，一個關于“耐克模式”的故事撞擊了王吉萬的大腦。這是一個關于耐克塑造品牌的經典案例。耐克的一位高層曾揚言：“即使我在全世界的生產工廠都被炸掉，只要我耐克總部的‘大腦’存在，我就可以重新整合資源，很快在全球各地克隆出連鎖生產加工廠。”
這段話像明燈一下子照亮了王吉萬的心靈。
王吉萬開始研究耐克。他發現，耐克能夠成功，很重要的原因就是它采用了虛擬生產經營方式。不需要購進原材料，不需要龐大的運輸車隊，沒有廠房、生產線和生產工人這些“實”的東西，其自身價值就在于它非凡的品牌、卓越的設計能力、合理的市場定位以及廣闊的營銷網絡等“虛”的東西。它可以選擇市場上最好的制鞋廠家作為供應商，按照耐克總部的設計和要求生產運動鞋，并可根據市場環境和公司的商業戰略需要轉換生產基地。采用這一經營方式，創建于1972年的耐克后來居上，超過了阿迪達斯、彪馬、銳步等一些百年“老字號”，成為世界頂級品牌。
這種模式直接誘發了亨達經營戰略上的革命———從攻城掠地建設“傳統工廠”到品牌運作建設“沒有圍墻的工廠”，亨達開始向品牌企業邁進。按照這一思路，亨達在資金投入極少的情況下，成功實施了立體式營銷網絡建設，即在全國建起了3000多家專賣店和店中店，形成了零售、批發和代理相結合的、遍布全國的多渠道多層次的產品分銷網絡。
亨達把更多的精力投入到研發設計上。他們建立起了一支全國一流的產品開發隊伍，與國內外專業市場聯網，及時捕捉和發布信息。與意大利、上海、廣州等國內外的多家公司聯合建立了科研所，并聘請了意大利著名皮鞋設計大師喬治·法比阿亞為新產品開發總顧問。同時還與法國國際品牌集團實現了強強聯合，強力推出了“阿迪麗娜”、“可勞迪”和“動力足”三個子品牌。在中國鞋業市場前沿陣地廣州建立了信息技術開發中心。企業每年開發的新產品多達數千種。目前，亨達已形成以青島集團總部為決策中心，以廣州為信息開發中心，以亨達數碼城為生產出口中心的格局，今年可望實現內銷外銷各500萬雙、年銷售收入10億元的目標。
執著
成功讓亨達開始更多的反省。“我們一直沒有遠景規劃，主要還是依靠直覺在增長。”王吉萬坦言，“隨著成為品牌企業，我們要走得更加理智。”
今年3月14日，亨達成立了“世紀品牌發展委員會”，聘請國內外專家參與，著手為亨達品牌發展制定戰略規劃，而“做中國的耐克，樹世紀品牌”就是亨達的遠景目標。
王吉萬說，這幾年他開始琢磨，與那些世界級品牌相比，我們最大的差距在哪里？他的結論是，最大的差距當是文化的差距。品牌做到極致就是做文化。在產品同質化的今天，品牌的差異點和核心競爭力其實是塑造一種以文化認同和社會身份認同為依托的消費體驗，一種感覺。譬如耐克，從一定程度上講，它在中國市場銷售的不只是鞋子和運動產品，更是一種文化觀念與消費體驗，一種文化身份的認同。
王吉萬說，品牌就像一個金字塔，產品、設計、服務、商標、網絡等等這些要素壘起了這個金字塔的底部和塔身，而那個閃亮的塔尖就是文化。做品牌必須做文化。
王吉萬給記者舉了這樣一組數字：現在中國每年生產大約60億雙皮鞋，出口25億雙，其中99％以上是貼牌產品。這些由我們生產的皮鞋，貼上外國品牌，每雙就可以多賣6至10倍的錢。這就是國際品牌的價值。我們中國作為一個鞋類生產大國，卻不是一個鞋類品牌大國。這就是我們的差距！亨達應當為縮小這個差距奉獻一份力量。
