編者按：
從5月1日，聯想正式宣布完成收購IBM全球PC業務后，就陷入了質疑和期待的目光中，聯想上下也陷入了沉默。
直到2005年8月10日財報的出爐，聯想人懸了幾個月的心才安然回落。
于是，就有了柳傳志首次披露聯想收購IBM PC的決策內幕，聯想首席營銷官蒂帕克。阿德
瓦尼詳解新聯想100日的甜蜜法則。
從中，你可以獲悉在這100天內，新聯想內部發生了什么？成功的秘密何在？未來，新聯想能否將這股勢頭持續保持下去？
我們做這個事情（收購IBM的PC部門）絕不是為讓世界轟動。這個企業是我們的命，我們要靠它吃飯，所以會把很多問題想得清楚又清楚。
8月9日，聯想公布了一份不錯的成績單：將IBM
PC首次計入公司業績后，聯想集團2005財年第一季度實現凈利潤3.57億港元，同比增長6%，集團營業額比去年同期增長234%，達196億港元。
20多天之后，在清華大學舉辦的首屆亞太管理學院聯合會年會上，聯想控股董事局主席柳傳志出現在90多位中外管理學院院長面前，詳細披露決定收購的幕后故事。以下是柳傳志演講的主要內容。
利益權衡
去年12月8日，聯想宣布并購IBM
PC事業部，這件事引起了全球相當大的關注和反響。據我當時了解，對并購不看好的占絕大多數，中國的IT界、經濟界的朋友對我們的勇氣給予了足夠的肯定，但是對于結果基本持懷疑態度。
聯想不少骨干員工分散在世界各地有名的商學院學習，我問他們，你們的教授怎么看這件事？他們回答，多數都是不看好。我很理解這樣的答案，因為在全球并購中成功的也就占25%～35%，更何況一個來自中國這樣的第三世界國家的企業去并購代表美國精神的IBM.
我又問這些員工，你們參加MBA的班上，教授們談他們不看好的理由是什么？聽了很多答案之后，我就放心多了，基本上他們所有的擔心都沒有超過當初我們思考的范圍。我們做這個事情絕不是為讓世界轟動。這個企業是我們的命，我們要靠它吃飯，所以會把很多問題想得清楚又清楚。
第一個問題就是IBM為什么要出賣這塊業務。
上世紀八十年代以前，IBM是個軟硬件全都自己設計和制造的企業。到了九十年代，開始調整戰略，逐漸想把自己變成一個軟件、服務型企業。因此IBM連續出售了他們的生產制造部門，包括大容量硬盤、打印機等幾大塊業務。
1984年我開始辦企業的時候，IBM的營業額就是800多億美元，到了現在IBM的營業額是900多億美元，但是他們的毛利潤率、凈利潤率都有了非常大的提高，這就是IBM在上世紀九十年代初改革的結果。而IBM賣出的幾部分硬件業務，之后的業績也都很好，真正實現了雙贏。因此這次出售PC業務，是IBM原定戰略的繼續。
第二個我們要討論的問題是，為什么IBM本身虧損的PC業務賣到我們這里就可以盈利。
盡管是虧損，但是IBM
PC業務的毛利實際是相當高的，達到24%，聯想本身毛利才是14%.但是，聯想在14%的毛利之中實現了5%的凈利，而IBM24%的毛利卻是虧損。原因非常簡單，就是IBM
PC部門的費用成本太高，而有些費用是IBM PC部分因為處在IBM整個體系中所無法避免的。
比如說IBM總部的攤銷。IBM總部要花錢，按照各個事業部的營業額大小攤銷，IBM
PC部分營業額有100多億美元，占了IBM全部營業額的九分之一左右。于是就按九分之一做攤銷。PC部分的毛利24%比其他同行要高，但是和IBM其他的諸如軟件服務等事業部來比就低很多，禁不住大幅度的費用攤銷。
聯想認為，制造業本身就是一個毛巾擰水的行業，錢要一點一滴地通過管理擠出來。而IBM公司提倡的是高投入、高產出。在調查的時候，我們就發現他們從生產、研發到服務每個環節都有大幅度降低成本的可能。另外，采購也會產生巨大效益。
把這幾項綜合起來，我們認為，雙方合作以后，僅僅從節流角度講就會產生大幅的效益。所以從長遠來看，收購IBM
PC不是虧損不虧損的問題，而是盈利規模多大的問題。
當時我在決定做不做這件事的時候，再三要求我們的顧問和管理班子一定要保守再保守，評估的每個數字絕不可以有任何浮夸。從現在的業績看來，他們的估計是過于保守了。
風險規避
除了并購的好處，我們最關心的還是并購以后的風險。
第一個風險是市場風險，新公司成立后原來的客戶是否承認你的產品，以前買IBM產品的客戶是否會流失？
我們采取了下面這些措施。一是產品品牌不變，按照協議，并購五年之內IBM的品牌歸我們使用，ThinkPad這個品牌永遠歸聯想使用。二是跟客戶打交道的業務人員不變化。三是我們專門把總部設在紐約，說明這是一間真正的國際公司。本來我們是考慮設兩個總部，一個在美國，一個在中國，后來考慮市場反應，就只在紐約設一個總部。收購之后，新聯想派出2000多個銷售人員做市場工作，IBM也調動了一些人和這2000人一起做大客戶工作。事實證明這個措施是有力的，把風險控制住了。
第二個風險是員工流失的風險。現在看來，IBM
PC的員工幾乎沒有流失。主要原因是我們做了兩方面的工作。一是對IBM的高層骨干員工講述新公司的愿景。原來IBM
PC部門并不占主導地位，公司的戰略是控制發展，所以骨干員工的能力得不到充分的發展。而這間新公司主要做的就是PC，他們的能力有一個充分的發展空間。另外新聯想的文化將完全是一個國際企業的文化，而不是一個他們認為的固執的中國公司，這家公司會讓高層骨干員工感到非常愉快。二是人員待遇不變，而且部分高層骨干還比原來的待遇有大幅增長。這項措施實施之后，使得軍心安定。
第三個風險也是最大的風險，就是業務怎么整合，人員、文化怎么磨合。商學院的老師給他們的學生講課的時候談到這個案例時更多的擔心都在這方面。
我們是怎么考慮的呢？第一，當我作為聯想集團董事局的主席真正下決心批準方案向前推進的時候，主要是了解了這個基本情況以后才做的。就是在調查和談判深入之后，發現雙方的工作語言是共同的，管理模式基本上是一個層次。他們做的事我們全懂，我們做的事他們也全懂，這就給我們奠定了業務整合的基礎。如果聯想之前沒有經過ERP的業務整合，沒有一系列重大的改革措施，還是一個比較老舊的企業，那不管我們怎么努力雙方是沒法磨合的。
第二，雙方的業務是互補的，這減少了碰撞的機會。這點非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業務如何協調。兩家原本都在歐洲市場做，合并之后歐洲原有市場人員馬上要裁一半，如何進行，是個很大的麻煩。但這個問題在聯想和IBM就不存在。IBM
PC部門的發展受到總部的戰略限制，總部的戰略是發展軟件和服務業，要PC為這個戰略服務，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯想的發展戰略正好是互補的，聯想在中國消費類市場絕對占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯想的主要客戶在中國，從這個角度講是互補的。另外IBM最擅長的是高檔筆記本，聯想最擅長的是臺式機。這樣總的看來，雙方從業務關系上也是互補居多。
第三，聯想以前的CEO楊元慶，在合并以后，將要擔當主席，由IBM原有人員選拔一名做CEO.習慣了做CEO的楊元慶是否習慣做主席是我們要考慮的問題之一。楊元慶有很多優點，做事情的感覺非常好，但人比較固執，他能否和新CEO進行很好的配合？現在兩個人配合得非常好。兩個人提出三個詞作為合作的指導思想：坦誠，尊重，妥協。雙方都有各自的習慣，坦誠地亮出各自的觀點，總要有一方妥協。頭幾個月妥協起了非常好的作用，如果一開始大家產生碰撞，別人就會認為不是工作上的碰撞，而是中國人和美國人的碰撞，這樣就會引起隊伍分化。
整合以后到現在已有四個月了，整合以后第一季度的業績已在香港股市有所公布，業績大大出于投資人的意料。
到目前為止，這個并購案基本是按照預定步驟來實現的。總結我們的經驗，首先是預先想清楚事情，再動手。并購前要把并購目的、戰略步驟、出了問題如何應對等一步步一層層地想清楚。盡管不可能想的和實際完全一樣，但是差不了太多，到真的動起手來，情況就會好了很多。吳威
