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青島啤酒供應鏈管理案例 像送鮮花一樣送啤酒
青島新聞網  2005-07-18 11:00:44 中國經營報
 

  在快速消費品行業里,當商品的成本已壓至最低時,利潤的最大化則要從物流成本去體現。而且就本文探討的啤酒行業,啤酒易腐,產品保質期短,儲存條件要求高,也不易多次搬運。   

  由于這些產品特性的限制,必須采取較短的分銷途徑,把啤酒盡快送到消費者手中。

  所以,人們開始將目光從管理企業
內部生產過程轉向產品全生命周期中的供應環節和整個供應鏈系統。

  而在供應鏈管理方面,包括產品設計、生產制造、原物料的采購以及到產品的配送等,都涵蓋在整個供應鏈當中,也就是包括了采購供應鏈、生產供應鏈和營銷供應鏈等。

  但本篇案例,只是選擇了從營銷供應鏈管理方面去展開。

  請看本期管理案例——《像送鮮花一樣送啤酒——青島啤酒供應鏈管理(SCM)案例》。

  6月的青島,天氣異常悶熱。此時,青島啤酒銷售分公司的呂大海手忙腳亂地接著電話,應付著銷售終端傳來的一個又一個壞消息。

  “車壞了?要過幾天才能回來?”“貨拉錯地點了?要隔一天才能送到?”“沒有空閑的車輛來運貨了?”……當時身為物流經理的呂大海每天都把精力花在處理運輸的麻煩事上,對于終端的銷售支持簡直就是有心無力。

  都說到了炎炎夏季,正是啤酒巨頭較勁的開始。而那時的青啤,卻因為自己內部混亂的物流網絡先輸一著。

  “有時候倉庫里明明沒有貨物了,還要簽條子發貨。而到了旺季,管理人員更是不知道倉庫里還有沒有貨……”

  ——混亂的運輸,高庫存量的“保鮮”之痛

  “當時我們在運輸的環節上,簡直可以用‘失控’來形容。由于缺乏有效管理,送貨需要走多長時間我們弄不清楚,司機超期回來我們也管不了。最要命的是,本應送到甲地的貨物被送到了乙地,這一耽誤又是好幾天……”

  隨著啤酒市場的逐漸擴大,在青啤想發力的時候,混亂的物流網絡成了瓶頸。

  呂大海舉了例子說,由于運輸的灰色收入比較多,司機出去好幾天拉別的客戶青啤也不知道。經常是司機一句“車壞了”,然后過了幾天,運貨的車輛才遲遲歸來。在旺季時間前方需要大量供貨的時候,不能及時調配車輛可謂是青啤心頭之痛。

  而運輸的混亂,使啤酒的新鮮度受到了極大的考驗。

  可以說,新鮮是啤酒品牌的競爭利器,注重口感的消費者如果碰上了過期酒,品牌忠誠度絕對會大打折扣。而在青啤原產地青島,由于缺乏嚴格的管理監控,外地賣不掉的啤酒竟流回了青島,結果不新鮮的酒充斥市場,使青啤的美譽度急劇下跌,銷量自然上不去。

  北京商業管理干部學院副院長楊謙說,整個物流網絡的規劃和設計,與快速消費品銷售的順利進行密切相關。青啤在運輸上的混亂,肯定會帶來躥貨、損耗過多等一系列問題。

  而事實驗證了楊謙的說法,青啤不僅內耗嚴重,對市場終端的管控也力不從心。這樣的結果是對銷售計劃的預估極其不準確,使安全庫存數據的可信度幾乎為零。

  “當時對倉儲的管理都是人為管理,沒有信息化。有時候倉庫里明明沒有貨物了,還要簽條子發貨。而到了旺季,管理人員更是不知道倉庫里還有沒有貨……”一位曾經參與過倉儲管理的員工說。

  那位員工這樣描述當時的倉庫:陳舊、設備設施非常落后。不僅總部有倉庫,各個分公司也有倉庫。高居不下的庫存成本占壓了相當大的流動資金。有時局部倉庫爆滿,局部倉庫空閑的問題,同時沒有辦法完全實現先進先出,這樣使一部分啤酒儲存期過長,新鮮度下降甚至變質的情況自然會出現。

  就這樣,青啤人坐不住了。如果沒有合適的解決辦法,青啤制訂的“新鮮度戰略”根本實施不下去。而此時,供應鏈管理(SCM)的概念被引入到青啤,這個百年企業的變革也隨之開始。

  “我們辭退了青啤的兩個物流操作方面的經理,招商物流那邊也換過人!

  ——供應鏈管理不是簡單地調整物流配 送網絡

  青啤銷售分公司總經理陸文金回憶說,自己接觸供應鏈管理的概念是在1997年。當時由于同日本的朝日啤酒有合作關系,青啤便組織大家去參觀學習。

  陸文金在參觀以后可謂感觸頗深,他感慨地說,朝日啤酒的“鮮度管理”,不僅實現了生產8天內送到顧客手里的目標,庫存還控制在1.5天到1.6天,“供應鏈管理讓他們的啤酒保持了最新鮮的口感,當時的我們,只能望其項背!”

  而陸文金的供應鏈管理情結延伸到2001年,才從構想落到了實處——青啤提出要實施自己的供應鏈管理了。

  2001年,青啤面向全國進行銷售物流規劃方案的招標,最終,招商局下屬的物流集團勝出,與青啤同征戰場。

  形容這次的結盟,呂大海用了“結婚”這個詞,形容雙方都是誠心誠意地“過日子”。因為他們知道,“供應鏈管理”在當時還被視為一件新鮮事,迎接他們的必然是荊棘重重的障礙,要實施成功,他們必須密切合作。

  “當時很多人不理解也不支持,為此我們還辭退了青啤的兩個物流操作方面的經理,招商物流那邊也換過人!眳未蠛;仡櫰甬敃r的情景,不禁有些感慨。

  在三年跌跌撞撞的摸索中,青啤意識到,供應鏈管理給予企業的影響是巨大的。它不是簡單地調整物流配送網絡那么簡單,在沒實施之前,大家都認為只要擁有以MRP(Material Requirement Planning,物料需求計劃)為核心的ERP系統就足夠解決問題! 

  不少制造業的企業都認為,ERP等軟件能解決以下的問題:制造什么樣的產品?生產這些產品需要什么?需要什么原料,什么時候需要?還需要什么資源和具備什么生產能力,何時需要它們?

  而這些問題解決完了,制造商們似乎就可以高枕無憂了。

  “但供應鏈管理的意義,并不是一個軟件、一個操作系統就能涵蓋的。而我們這三年在苦心操作的,也不過是整條供應鏈里的營銷供應鏈一環而已!眳未蠛=忉屨f。

  可以說,企業從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環環相扣的鏈條。供應鏈管理是從原始供應商到終端用戶之間的流程進行集成,從而為客戶和其他所有流程參與者增值。

  在整個供應鏈中,良好的供應鏈系統必須能快速準確地回答這些問題:

  。什么時候發貨?

  。哪些訂單可能被延誤?

  。為什么造成這種延誤?

  。安全庫存要補充至多少?

  。進度安排下一步還存在什么問題?

  。現在能夠執行的最佳的進度計劃是什么?

  上面的問題幾乎個個都切中了青啤的要害?梢哉f在以前,一想起何時能發貨,倉庫里還有多少的貨品,管理人員不由得“頭皮發麻”,因為他們對這些都不能做到心中有數。但現在,情況在逐漸好轉。

  “每個環節我們都希望能改進,如果能從采購—生產—營銷,都能全部改革,形成一個完整的供應鏈,這當然是最佳的。但在研究后發現,營銷供應鏈是當時我們最短的一塊‘短板’,所以,由運輸和庫存為主的變革迫在眉睫了!倍俚哆@次變革的陸文金和呂大海,對供應鏈管理的認識也在摸索中逐漸清晰。

  “可以說我們以前80%的精力都在處理物流的問題上,但現在,我們可以把精力完全放到營銷上了!

  ——“物”與“流”的相輔相成產生了明顯效果

  從變革一開始,青啤就狠心在服務商和經銷商上“動刀子”。

  “在嚴格的評估后,只在山東一個省,我們幾乎把運輸方面的服務商全部換掉,區域的經銷商則換掉了一半。這些改變可謂牽一發而動全身。”

  呂大海解釋說,雖然青啤自己擁有進口大型運輸車輛46臺,但實際上是遠遠不夠用的,必須擁有大批的運輸服務商來解決運力問題。而以前這些服務商都由青啤自己管理,精力有限。現在評估篩選以后,青啤挑選了最優質的服務商,然后交給招商物流來運作。

  由于有嚴格的監控,現在每段路線都規劃了具體的時間,從甲地到乙地,不僅有準確的時間表,而且可以按一定的條件客戶、路線、重量、體積自動給出車輛配載方案,提高配車效率和配載率,這都是之前不能做到的。

  而對于區域的經銷商的要求,則是要有自己的倉庫。青啤由于將各銷售分公司改制為辦事處,取消了原有的倉庫及物流職能,形成統一規劃的CDC-RDC倉庫布局。

  所謂CDC-RDC倉庫布局,可以說是重新規劃了青啤在全國的倉庫結構。

  青啤的員工解釋說,青啤原本在各地設立了大量的銷售分公司,而每家分公司都租有一定規模的倉庫并配備車輛、人員、設備來負責當地的物流配送。

  讓人感到不可思議的是,這些倉庫的管理方式仍是傳統的人工記賬,所以出錯率高,更無法保證執行基本的“FIFO”先進先出原則。這樣直接導致的原因就是總部對分公司倉庫的情況無法進行監控,成為管理盲點。

  而CDC-RDC,則是先設立了CDC中央分發中心,Distribution Center Built by Catalogue Saler、RDC多個區域物流中心,Region Distribution Center和FDC(前端物流中心,Front Distribution Center),一改以前倉庫分散且混亂的局面。

  這樣,青啤從原有的總部和分公司都有倉庫的情況,變成了由中央分發中心至區域物流中心,再到直供商,形成了“中央倉-區域倉-客戶”的配送網絡體系,對原來的倉庫重新整合。   

  呂大海說,全國設置了4個RDC,分別是在北京、寧波、濟南和大連。在地理上重新規劃企業的供銷廠家分布,以充分滿足客戶需要,并降低經營成本。

  而FDC方面的選擇則是考慮了供應和銷售廠家的合理布局,能快速準確地滿足顧客的需求,加強企業與供應和銷售廠家的溝通與協作,降低運輸及儲存費用。   

  不僅倉儲發生了變化,庫存管理中還采用信息化管理,提供商品的移倉、盤點、報警和存量管理功能,并為貨主提供各種分析統計報表,例如有進出存報表、庫存異常表、商品進出明細查詢、貨卡查詢和跟蹤等等。

  對比以前,分公司不僅要做市場管理和拓展工作,還要負責所在范圍內的物流運作。

  “可以說我們以前80%的精力都在處理物流的問題上,但現在,我們可以把精力完全放到營銷上了。”青啤辦事處的人員深有感觸地說。

  由于有全部的精力投入到市場終端,銷售人員對終端的情況能及時掌控,所以缺貨的要求能步步緊跟,青啤的銷量也就慢慢往上走了。

  呂大海對此表示欣慰:“‘物’與‘流’的相輔相成在實施供應鏈管理后明顯產生了效果!

  在供應鏈管理里面,有一個難題來自于市場方面需求的不確定因素。匹配供應與需求如何達到平衡,是每個快速消費品企業都深感頭痛的問題。而且到了銷售旺季,供應鏈中庫存和缺貨的波動也比較大。

  但由于終端的有效維護,青啤能較為準確地做好每月的銷售計劃,然后報給招商物流。而對方根據銷售計劃安排安全庫存,這樣也就減少了庫存過高的危險。

  可以說,從運輸到倉儲,青啤逐步理清頭緒,并通過青啤的ERP系統和招商物流的SAP物流管理系統的自動對接,借助信息化改造對訂單流程進行全面改造,“新鮮度管理”的戰略正在有條不紊地實施中。

  “要像送鮮花一樣送啤酒”

  ——效果評估

  可以說,在供應鏈中存在大量削減成本的機會。大量企業通過有效供應鏈管理大幅增加收入或降低成本,而青啤就是一個很好的例子。

  在一系列的整合后,青啤的每年過千萬元虧損的車隊轉變成一個高效誠信的運輸企業。而且就運送成本來說,由0.4元/公里降到了0.29元/公里,每個月下降了100萬元。

  在青啤運往外地的速度上,也比以往提高了30%以上。據稱,山東省內300公里以內區域的消費者都能喝到當天的啤酒。而在其他地區,如東北的啤酒一出廠,直接用大頭車上集裝箱,運到大連時還是熱乎乎的。

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