早在10多年前馬自達就與海南開展了合作，但一直“默默無聞”。作為一家汽車制造業中小型公司，在經濟實力尚無法與大公司抗衡的時候，馬自達在中國市場采取了一種謹慎的姿態。但是，自從今年3月28日在長春與一汽轎車合資成立銷售公司后，馬自達就以一種急迫的姿態開始圈地中國。
雖然其合資產品M6得到了中
國市場的認可，但擺在馬自達以及這家新合資公司面前的困難仍然不少。
統一銷售尚有難題
馬自達與中國海南合作的第一個產品是929兩廂車和輕型皮卡，兩年后開始生產323。由于受當時政策限制，這些產品不僅產量不大，品牌知名度也不高。1998年，海南馬自達并入一汽集團，馬自達認為“機會終于來了”，2001年5月向市場投放了普利馬，次年7月又投放了新323。此時，這些產品才能“正大光明”地使用馬自達這個品牌了。由于這兩個產品可以在全國范圍內銷售，“馬自達”品牌開始漸漸被中國消費者認識。
“新323”和“普利馬”的成功給馬自達增加了更多的信心。2003年1月，與一汽轎車技術合作生產的M6駛下了生產線。此時，在中國生產的馬自達品牌產品已達3個。馬自達一直很強調品牌的“血統”，在中國生產的三個車型如何能夠統一在馬自達的大旗下形成整體攻勢，成了迫在眉睫的問題。于是，今年3月與其技術合作伙伴——一汽轎車成立了專門經銷馬自達品牌的合資銷售公司。據稱這家公司將“統一銷售M6之后在中國生產的所有馬自達品牌產品”，其中包括未來準備在中國生產的8款新車型。
但隨之而來的問題是，海南馬自達是歷史形成的，而且“一直做的很好”(馬自達語)，現在要統一到一汽馬自達，“地方利益怎么辦？”。更要命的是，作為母公司，福特正在南京加緊建立生產基地，據稱那里將生產馬自達3。就像廣州豐田生產的佳美不愿意納入一汽豐田的銷售網絡一樣，將南京的產品納入一汽馬自達的銷售體制中“關系很復雜”，因為那是長安福特的地盤。
記者曾問過總經理山田“合資股比中馬自達只占25%，為什么卻是日方出任總經理？”山田的回答也很有意思：“雙方有一個共識，既然我們是在銷售馬自達品牌，當然還是由馬自達方面出任總經理更合適。”但問題是長安人或福特人接受嗎？
不過，山田似乎并不特別擔心，“將來的窗口肯定只有一個。至于利益分配，商談就是了”。
國產化質量有待考驗
引進產品的國產化是記者最愛提的問題之一，市場似乎也有一個共識——受國內配套商水平所限，國產化水平越高則質量越低。這幾乎是任何一個外國品牌進入中國后都會遇到的共同難題，但政策的硬性規定無法回避且必須解決。
國產化水平低首先要吃的就是匯率變化帶來的虧。雖然一汽馬自達的零部件供貨是在日元區，但據該公司一位高層人士透露，去年仍然給公司造成18%左右的利潤損失。降低匯率風險、減少匯率損失的最好辦法就是加快國產化步伐。
但國產化需要解決的問題是如何保證質量。據了解，目前一汽馬自達共有國內配套商90家，其中有馬自達引進的獨資企業，也有與國內合作建立的合資企業，還有完全內資的企業。在考評這些企業能否成為M6的供應商時，執行的標準(質量、價格、供貨時間等)與國內其它汽車生產企業基本一樣。此外，還要加上“兩日評審”、“一周試裝”等馬自達自己的選擇標準。據該公司采購負責人介紹，目前這90家供貨商都能完全滿足馬自達產品的“全球統一標準”。他表示今后選擇新的供應商時，還將繼續采用這樣的方法。
此外，在一汽轎車的M6總裝線上記者看到，對于不良產品“不接受、不制造、不轉移”的質量保證體系被不折不扣地執行著，這使M6因質量問題受到的投訴比國內同類型產品低了70%左右，甚至有的M6經銷店因來店修車的人太少，僅靠日常維護保養已無法維持生計。而且保險公司似乎也更愿意招攬M6的用戶。
據了解，M6國產化的時間表分三個階段：目前40%；2005年底65%；2006年底75%。國產化標準是：滿足政策要求；保證產品質量；降低生產成本。從目前情況看，M6的質量還是得到市場的認可，問題是隨著時間表上國產化深度和廣度的推進，M6及馬自達后續產品繼續保持目前質量水平的難度將越來越大。
實現市場目標任務艱巨
2002年以前，馬自達一直是一家虧損的公司。從2000起開始執行的“新千年計劃”(包括重新確定公司發展方向；探討如何重新成長發展；研究與福特合作的內容和方式；培養新的高級人才隊伍四大項)，使公司兩年后扭虧為盈，并因此推動了后來在中國事業的發展。
據了解，作為一汽轎車紅旗品牌的補充產品，M6今年在中國的銷售目標是5萬輛。到2010年，馬自達品牌旗下的全部產品銷售目標是30萬輛，占5%的轎車市場份額。為了實現這個目標，在未來幾年間，馬自達將在中國生產8款新車型。
實現這個目標是艱難的。首先，馬自達與一汽轎車的合作除了在銷售領域成立了一家合資公司外，在生產領域只進行技術合作。山田說“這不是有意的，是歷史形成的”，他所說的歷史實際是指那時候的馬自達剛剛通過“新千年計劃”緩過氣來，還沒有足夠的經濟實力與中國企業進行資本合作，只能采取技術合作的方式。事實上，直到今天馬自達也沒有足夠的財力進行資本合作，因此也就無法得到更加快速的發展。對此，山田只能說“無法說哪種形式更好，關鍵是看效果。現在的效果很好。”
其次是與福特的關系。福特目前是馬自達最大的股東，占30%以上的股份，這就決定了無論在全球還是在中國，馬自達都必須與之保持密切的關系。如今福特為了加快在中國的圈地步伐，決定在南京建立生產基地生產馬自達產品，對此，馬自達也只好默認。山田對此的解釋是“先有長安與福特的合作，后有馬自達與一汽的合作，這是歷史造成的。不過，雖然在生產上馬自達與一汽、福特及長安福特有合作關系，但在銷售上我們可只與一汽有合作。”
第三是未來在中國生產的車型能否適應市場需要。馬自達從60年代開始生產汽車，用了10幾年時間造出具有“革命性”意義的“轉子發動機”，并將其應用到賽車上。此后，馬自達就一直以“運動型轎車”制造商的身份出現。直到今天，轉子發動機仍是馬自達最感自豪的技術。據了解，即將在中國生產的8款新車型大部分都繼承了馬自達引以為傲的這種運動血統，但它們將面對的是日益緊張的能源市場，以及中國人均收入水平對轎車需求的標準。馬自達產品的運動血統能否被市場接受，還有待時間的檢驗。
不久前的一份權威調查顯示，目前跨國公司通過合資合作方式，已經占據了90%以上的中國轎車市場，跨國公司的中國戰略也開始發生重大變化：來中國早已取得成功的企業正試圖努力保持領先的市場份額；到中國稍晚但發展速度快的企業則試圖在中國發展戰略伙伴關系并充分發揮集團資源優勢；到中國更晚但積極搶灘的企業希望盡快實現市場登陸并力爭后來居上；到中國晚且在華進展不順的企業對原來的戰略進行反思。馬自達正屬于第三種類型，其與一汽轎車合資成立的銷售公司之所以放在經濟并不十分發達的長春，用山田的話說“主要是考慮離一汽集團總部比較近，為今后雙方走向合資進行探討和推動提供便利。”這才是馬自達的最終目的。
-本報記者 董小榮
