說起浦發，銀行界對它的第一印象就是四個字：不事張揚！ 這兩年，當商業銀行間的競爭越來越激烈時，浦發銀行青島分行卻不事張揚地在2004年將人均利潤做到130多萬元，在浦發銀行系統中名列前茅；這兩年，當其他商業銀行都煞費苦心地在公眾面前營造自己的品牌形象時，浦發
銀行青島分行卻始終不事張揚地埋頭做自己的對公、個人零售業務，給人的感覺是淡泊而寧靜；這兩年，當其他商業銀行紛紛在市區擴張圈地、設立新網點時，浦發銀行卻不事張揚地在遠離市區的城陽、開發區設立和籌備自己的兩家支行…… 浦發銀行青島分行為何不事張揚？穩健經營的背后有怎樣的經營思路與策略？在其成立兩周年之際，浦發銀行青島分行行長張寶全感悟頗多。
創新：發展的主題
記者：浦發銀行給人的印象就是不事張揚，換句話說就是穩健。2004年，浦發青島分行實現人均利潤130多萬元，不僅在島城各商業銀行中名列前茅，在浦發系統中也是位居前列。我們是如何處理發展與穩健關系的？
張行長：浦發銀行青島分行開業兩年來，注重因地制宜，因時制宜，結合青島市地域特點和分行的實際經營與發展狀況，始終把創新作為發展的主線，按年度確定不同的經營主題，為順利實現分行由創業期快速擴張向成長期穩健發展的戰略轉型創造了有利條件。這從我們這兩年發展軌跡中就可以看得出來。
2003年我們將經營主題確定為“創業起步年”。當年我們各項存款余額達到28.95億元，各項貸款余額35.28億元，贏得了社會各界和廣大客戶的良好口碑。2004年是分行成立以來的第一個完整的經營年度，我們確定為“夯實基礎年”，大力推進經營策略和業務結構調整，重點夯實了規章制度、員工隊伍、業務發展、內部管理和風險管理五個基礎，經營效益大幅提升，全年實現賬面利潤10071萬元，人均賬面利潤達到131萬元，在浦發銀行系統位居前列，鞏固了分行創業起步以來的各項經營成果，為進一步持續、穩定發展奠定了堅實基礎。2005年我們以“科學發展年”為經營主線，賦予了嶄新的內涵，“科學”的內涵就是在2004年度夯實各項業務基礎的經營平臺上，緊密結合分行經營發展實際，鞏固各項經營成果，在切實防范經營、政策及道德風險的前提下，以國家宏觀調控政策和國際上較好的商業銀行運營指標為指引方向，牢固確立和認真落實全面、協調、可持續的科學發展觀，積極推進運行機制和發展模式的戰略轉型；“發展”的內涵就是要全方位、多層次、內涵式的統籌發展，其核心和落腳點是以效益為中心，通過經營理念的和諧統一、資產負債的有效擴張、業務結構的優化調整、機制體制的系統再造、機構網點的穩妥布局、人力資源的價值提升，實現科學、平衡、有效的發展。
效益：追求最大化目標
記者：從規模上講，浦發銀行在島城銀行業還相對較小，但2004年人均100多萬的利潤卻出乎許多人的意料。小規模是如何做出大效益的？
張行長：浦發銀行青島分行成立以來，堅持按照“效益最大化”的原則，以市場需求和提高客戶滿意度為目標，根據成本效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，綜合考慮信用風險、貸款價格、資本占用、國際結算、業務聯動等因素，將客戶群體分為三個營銷層次：第一、風險低、收益高的客戶是分行重點營銷的目標客戶；第二、風險可控、收益高的客戶是分行積極營銷的目標客戶；第三、風險低、收益低的客戶是符合分行準入條件的目標客戶。從2004年的經營情況來看，分行以客戶帶來的綜合貢獻度為定價標準，按照客戶對銀行貢獻率的大小確定資產業務價格，把有限的信貸資源向綜合回報高的重點區域、重點產業和目標客戶傾斜。在貸款結構調整過程中，分行退出的客戶多為綜合收益較低的客戶，現有的授信客戶給予分行的綜合收益較高，信貸資產的盈利能力較2003年度大幅提高。而結算資金量大、貸款回行率高、國際業務量多的授信企業在綜合貢獻度提高的同時，也可以得到降低資產價格的實惠，優化了資源配置，實現了銀企雙贏。
記者：目前商業銀行的競爭日益激烈，各家銀行或是以規模、或以特色取勝，浦發銀行一直強調自己是小銀行，那么你們憑借什么立足呢？
張行長：浦發銀行是島城商業銀行中的后來者，因此構建具有浦發特色的核心競爭力，提升社會形象和品牌形象，進而奠定各項業務持續健康和科學發展的基礎，必須要在創造差異、提高效率和降低成本上有所作為。差異包括兩層涵義，一方面是要形成優于對手的經營特色，這樣我們才能在擅長的領域主動進攻，贏得市場；另一方面是要意識到與對手的差距，只有我們找準能發揮我們比較競爭優勢的領域，把力氣用到點子上，把資源用到刀刃上，方能百戰不殆。
一直以來，公司業務都在我們的業務中占有較大比重，繼續做大做強這塊優勢業務，是長遠和可持續發展的必然要求。我們在產品開發上堅持市場化和前瞻性原則，以市場為導向，以客戶為中心，隨著包括集團賬戶管理、法人賬戶透支、企業信息直通車、電子對賬、銀企無縫鏈接等在內的企業現金管理系列產品陸續投放市場，有效豐富了分行的服務功能和服務手段，滿足了公司客戶的差別化需求。在個人金融業務領域，我們致力于打造電子服務平臺，以網上銀行作為業務拓展重點，整合網上銀行、電話銀行、自助銀行等各項電子服務渠道，完善“及時語”短信通知服務功能，依靠系統優勢，提供符合客戶需求的產品、友好的界面和個性化的服務，充分發揮電子渠道獲取客戶、銷售產品、提供服務、傳遞信息的功能。在理財產品方面，我們在去年推出的三期“匯理財”外匯結構性產品的基礎上，將進一步將系列本外幣的結構性理財產品推向市場，以豐富的理財產品擴大優質客戶群，努力創造客戶價值點，提高客戶價值，吸引客戶，提高客戶滿意度。
企業文化：以人為本
記者：金融競爭歸根到底是人才的競爭，現在國有商業銀行、股份制銀行還有外資銀行都紛紛實施自己的人才戰略，那么浦發是如何凝聚員工人心的？
張行長：我們始終致力于培育人本管理的企業氛圍，充分挖掘和激發人力資源的潛力，營造一個以人為本、有利于優秀人才成長的環境，引導員工以積極的心態投入到分行的事業中。
2003年，我們在籌建期間組織全體員工開展了具有原創特色的“浦發精神大討論”活動，圍繞誠信卓越、團隊合作、愛崗奉獻、勇于承認錯誤和簡單人際關系五個主題，以浦發精神凝聚人心，使來自“五湖四海”的分行全體員工真正融入到浦發精神和經營理念中。去年，深入開展了以“職業化教育”為主題的第二期“浦發精神大討論”活動，敬業奉獻精神深入人心，簡單人際關系成為全行員工的行為準則，形成了“人人關心分行，人人為分行發展做貢獻”的職業化氛圍。今年，則重點突出了以“感恩教育”為主題的企業文化建設，感恩主要體現在三個方面：第一，要學會感恩，感恩每一個相處的人、每一個批評過自己的人、每一個對自己的成長有所幫助的人；第二，要感恩浦發，感恩浦發銀行為我們提供的立業舞臺和高品位生活，感恩浦發銀行為我們帶來個人的價值提升；第三，要感恩社會。奉獻愛心，回報社會一直是浦發銀行青島分行的優良傳統。在2003年開業伊始，我們就向青島市捐贈20萬元專項用于防治非典。總行慈善募捐網站在2004年開通后，分行員工在較短時間內就實現了捐款率100％。2005年春節前夕，分行發起“愛心滿校園，浦發伴回家”愛心捐款活動，由分行90多名員工自發捐贈1.5萬元作為資助款，幫助100名中國海洋大學在校貧困生回家過年。
今后，我們還將通過舉辦主題演講和邀請知名學者舉辦專題講座等多種形式，引導全體員工以自覺自愿的奉獻精神投入到浦發事業中，實現效益、質量、規模的同步提升，為爭取早日把浦發銀行建設成為國際上較好的商業銀行而努力奮斗！本報記者傅軍
