業內專家——老字號要“自救”
“不要怨天尤人，一切靠自己！”當一位老字號企業經營者談到成功轉型的“秘笈”時，反復強調了這樣一句話。的確，在所處行業呈穩步發展態勢之時，總是強調體制、包袱問題，這對老字號的發展是毫無積極意義的。
市經
貿委助理巡視員王立宇認為，目前多數老字號已經改制，企業經營者有絕對的決策權，企業的興衰與決策優劣有決定性關系。在老字號企業改制之時，的確存在一些包袱問題，但是改制時沒有將品牌價值評估進買斷成本當中，這無形中是給了企業一筆巨額“補償”。因此接下來的發展，應靠企業經營者更多的決斷能力。
《中國老字號》副主編李岫認為，從行業角度看，體現豐富民族特色、民族文化以及市場廣闊的的老字號企業應更有生命力。如餐飲、商業以及中醫藥等行業都因其各自優勢特點較易于恢復、重振，具有某種不可替代性。
從經營角度看，老字號企業要重現輝煌，與所有現代企業一樣，需要有正確的戰略定位，認真培育獨特的企業文化，打造核心競爭力，需要有優秀的團隊和富有洞察力的領導者，需要科學的流程設計和經營管理。
“自救”成功案例——青島飯店：踏著市場的節拍
青島飯店前身為青島咖啡，創建于1932年，主營西餐。到1956年公私合營后，正式更名為青島飯店，并開始兼營中餐。文革開始后，青島飯店全部經營中餐，直到上世紀80年代末，其經營業績在島城屈指可數。自上世紀九十年代起，私營經濟在市場中逐漸活躍，激烈的競爭讓青島飯店感受到前所未有的經營壓力。
1994年，公司改制，但人人參股的制度并沒有改變太多制約經營的靈活性。從1995年開始，青島飯店在餐飲業中的地位直線下滑。
直到去年，公司第二次改制，職工股退出，再借青島飯店搬遷的時機，公司開始醞釀起翻天覆地的改革。先是在用人機制上體現“能者上”的原則，將人的價值體現于市場杠桿的調整，選拔更多有才干的年輕人進入了公司的決策層。緊接著，調整了內部獎懲機制，向成功的外企吸取先進管理經驗。在一系列思想轉變的同時，青島飯店還根據市場需求推陳出新調整菜品，不適應現代口味的菜品被果斷淘汰。
從去年10月開業至今，青島飯店餐飲業務量穩步遞增，老字號的人氣又重新聚攏。
青島飯店副總經理張彥昌說：“如果說計劃經濟存在體制、資金、人員問題，那改制后影響企業經營好壞的最大制約就是企業自己。”
海濱食品店——“三招鮮”頂住三重浪
1928年，以經營南北風味食品、干海為特色的“萬源永”食品店開張，建國后店名幾經更迭。
1990年，海濱在中山路率先引入超市業態，將高端消費引入店門，業態的特色奠定了海濱“出名”的機會。從1990－1996年，海濱靠這“一招鮮”曾將營業面積增加到三倍，銷售額提高了20倍。
隨著洋超市涌入島城，海濱迅速跌入低谷。從1997年起，企業收入緩慢下滑，到1999年銷售額跌落到2200萬元。
從1999年下半年，海濱開始著手二次調整。這次，他們看好了素有青島特色的干海產品，并率先提出“知識服務”以及“買海參，到海濱，找小金”的口號。2001－2002年前后，海濱大量投放廣告，推介食海參的妙用，最終在島城掀起了一場“海參熱”。2002年，海濱單店年銷售額回升至3000萬元，2003年繼續上升至3300萬元，去年達到3900萬元，今年預計將超過4000萬元。又是六年，海濱單店銷售額番了一翻的同時，營業面積卻縮小了50％，人員也縮減了60％。
海濱食品商店經理尚建暉感慨頗深：“市場不相信眼淚，老字號只能作為消費者給你的認同，企業要越做越好，還需靠自己。而對于那些正處于掙扎狀態的老字號，挽救企業也必須靠自救。”
