劉敏簡介
陜北大漢劉敏，業內稱其為中國白酒界的“西北少帥”。1986年起，歷任原寶雞啤酒廠技術科科長、總工程師、經營廠長等職，1998年8月出任陜西西鳳酒股份有限公司總經理，2003年1月被免職。2003
年受聘深圳萬基集團酒類事業部總經理，山東孔府家CEO。
2004年，劉敏在齊魯大地掀起了一
陣經久不息的魯酒旋風。只用一年時間，他已經帶領昔日魯酒四大名旦之一——孔府家集團沖出沼澤，并領銜“魯酒復興”運動。
重提“勾兌事件”再戳魯酒深處的痛
經濟導報：自從1997年的“勾兌事件”之后，曾經在國內白酒市場上風靡一時的魯酒突然墮入了一個長達數年的低迷期。雖然從2003年開始，魯酒出現了一些復蘇的跡象，“復興魯酒”的呼聲也一直在魯酒業內傳響。但是，我們至今仍未看到哪家魯酒企業真正重出江湖，再現當年風行華夏的盛況。“復興魯酒”為什么如此任重道遠？
劉敏：我認為這要結合中國白酒產業的特點，把“復興魯酒”放在中國白酒業近幾十年的發展進程中來認識。
中國是一個疆域遼闊的大國，白酒產業群分布廣泛，歷史上因為交通不便，加之中國人地域認同觀念強等特殊的歷史淵源，大部分品牌都是地域性極強的中小品牌，區域性消費的特點十分明顯。而為數不多的幾個全國性的高端品牌，則多是因為特殊的機緣形成的。如原來只是區域性特產的茅酒，因為與中國革命歷史的特殊淵源，在國家采取贖買政策后，從無到有，最終成為國酒“茅臺”；再如各地因為封建時代進貢朝廷而聞名的各種貢酒。在包括新中國成立后的40多年在內的很長一段時間里，這些高端品牌是享受著一種近乎頂禮膜拜的待遇。
這種高端品牌一騎絕塵的情形，一直維持到中國白酒市場和價格的徹底放開。此后，一些實力稍顯不錯而且小有名氣的中小品牌，面對一個巨大的彈跳上升空間和豐厚利潤的強烈誘惑，自然而然地產生了強烈的擴張沖動。魯酒企業作為中國白酒產業最先覺醒的一個企業軍團，較早地認識到了白酒品牌營銷的價值，于是就有了秦池、孔府家、孔府宴等一大批魯酒企業先后在央視黃金時段爭當“標王”的壯舉，從而創造了“魯酒勃興”的奇跡。
但是，歷史總是會捉弄那些先行者。由于白酒市場不夠成熟，國家產業政策也在不斷變動，加上魯酒企業的一些天生的弱點，最終導致了魯酒在一場突如其來的危機面前一敗涂地。在我看來，作為一個階段的悲劇英雄，魯酒的勃興和急速敗落都是必然的，后來其他省份白酒產業的興衰基本上也是遵循了同樣的規律。
經濟導報：雖然如此，魯酒開創的白酒品牌營銷模式仍在被中國大多數白酒企業延用著、效仿著。比如市場前端的大規模廣告造勢，概念炒作，終端以返利為主要手段的實惠促銷等等。
劉敏：這沒有什么奇怪的，誰讓中國的白酒營銷無成功經驗呢！有效才是硬道理。因為這些中小品牌在一個覆蓋全國的目標市場上缺乏足夠的號召力，燒錢幾乎是做大品牌的惟一也是最有效的手段。
品牌營銷成功與否的關鍵，取決于多種因素。首先取決于錢的多少，其次是企業運行機制是否健康，另外還有企業危機公關的能力，當然還有企業決策者的個人素質。可惜的是，上個世紀末的大部分魯酒企業在上述各個方面均得分不高。在很長一段時間里，山東白酒產業大部分掌握在政府或者準政府機構手中，成為當地政府財政收入的“蓄水池”，酒廠的領導往往由政府官員兼任。這就決定了企業進行品牌營銷時多方面受制于政府：首先花多少錢并不完全由企業自己決定，當企業的“婆婆”覺得花那么多錢不值得時，企業的品牌營銷步伐就必須停止；其次正常的經營行為也往往受制于政府，機制上的缺陷致使企業無法正常運行，這造成了許多白酒企業內功嚴重不足，管理成本居高不下。
由于山東同時又是一個白酒消費大省，大部分白酒產品長期地產地銷，企業嚴重缺乏市場營銷方面的人才和經驗，品牌營銷只能摸著石頭過河，或者照貓畫虎；魯酒企業決策者普遍缺乏應對市場危機和公關危機的經驗和手段，在關鍵的時候往往不能通過與媒體的良性互動獲得支持；另外，白酒消費市場不成熟及消費者對白酒消費知識理解的浮淺，導致對“勾兌”工藝的嚴重誤導和誤讀，最終引發了“魯酒奇跡”的“崩潰”。
把脈魯酒復興的興奮點是文化
經濟導報：我這里有一組2003年關于魯酒產業的統計數字：產量57萬噸，連續多年保持全國第一；實現銷售收入70億元，并出現小幅盈利。相信這是業內喊出“魯酒復興”呼聲的底氣所在，不知您如何看待這組數字。
劉敏：我從有關資料中也看到過這組數字。但是我認為，僅從這組統計數字出發，就認為“魯酒復興”有望還為時過早。
這涉及對“魯酒復興”這一概念的理解問題。何謂復興？復興到何種程度算是復興？按我的理解，至少應該有數家領軍式企業，能夠在對魯酒概念高度認同的前提下，抱團運作市場，數家企業共同崛起，企業的市場綜合競爭能力明顯增強；企業產品結構趨于合理：企業盈利能力明顯得到提高，形成一個具有一定品牌特點和市場優勢的品牌群，就如同四川的“六朵金花”、安徽的以古井貢口子窖、東北的黑土地等一樣的優勢品牌群，在消費者中樹立良好的口碑，以可觀的銷售額和利潤在國內同行中贏得應有的尊重。以孔府家集團為例，當年最高峰的年份的年銷售額曾達到9.7億元，實現利稅3.9億元，而同一時期的秦池和孔府宴也取得過不錯的業績。但是這兩年，還沒有哪家魯酒企業能夠取得這樣的業績。也沒有在全國市場上形成魯酒的品牌優勢，魯酒在廣大消費者中的形象還沒有得到徹底的改變。
經濟導報：畢竟，中國白酒業的市場化營銷歷史還很短，小品牌美譽度和知名度的建立往往都訴諸挖掘某些社會熱點激發消費者的興奮點等手段，魯酒當年的勃興多有賴于此，如“秦池”是利用了人們回歸自然，追求綠色的心理訴求；“孔府家”是以孔府文化為底色，用當年熱播的《北京人在紐約》中的女主角王姬和《水滸》的主題歌演唱者劉歡作代言人來點染等等，此后的東北酒也是借了東北題材影視作品熱播的東風趁勢而上的。對于曾經滄海，目前正謀求復興的魯酒來說，還有什么品牌資源可以利用呢？
劉敏：白酒產業的靈魂是文化，沒有文化背景的白酒注定在市場上走不遠。川酒近年來在白酒市場上的一路走紅，與其基于歷史悠久的巴蜀文化的美譽度是分不開的，而且早在白酒市場放開之前，四川的“六朵金花”因為質量上乘，且在國內多次評比中屢獲大獎，很快形成品牌之間的聯動優勢，因而很早就在國內十分暢銷，這些品牌資源是包括山東在內的其他省份白酒企業無法奢望的。在白酒市場放開之前，由于地理環境的限制，山東白酒質量上比川酒稍遜一籌。但是經過近十幾年的努力，魯酒的質量已經有了大幅度提高，這一點國內白酒業是認同的。但是魯酒生不逢時，當魯酒還沒有做大做強時整個山東只有兩個國家優質酒，沒有一個國家名酒，當做大做強以后恰巧此時國家不再評定名酒，魯酒失去了一條賴以整合品牌資源的有效途徑，向內挖潛，通過開發自身的文化資源營造品牌效應成為必然的選擇。當然，當年魯酒的窩里斗也是影響發展的一個原因。
其實，山東作為一個文化大省，有足夠的文化題材可供魯酒企業深度挖掘，如孔子、孟子、孫子，還有五岳之首泰山、母親河黃河、“天下第一泉”趵突泉等等。萬基集團收購孔府家集團，看中的正是孔府家的品牌價值。我們認為，依托博大精深的孔子文化，孔府家酒有一種與生俱來的豪門氣質，對于主要靠文化支撐概念營銷的白酒產業來說，這種知名度和美譽度是許多白酒企業花大價錢都買不來的，而且這種資源不會因為“勾兌”事件的發生而遭到破壞，直到現在孔府家酒在東南亞市場上一直暢銷不衰，就是一個很好的例證。
盤點魯酒復興要練基本功
經濟導報：自從上個世紀末魯酒從盤踞了數年的央視標王寶座上倉皇謝幕之后，白酒產品便基本上從一年一度的標王爭奪戰中銷聲匿跡了，但中國的白酒市場卻從未寧靜過，皖酒、東北酒、川酒、湘酒、黔酒“軍團”輪番上陣，上演了一幕幕好戲，只是這些熱鬧已經不再屬于魯酒。
劉敏：從中你不難發現一個規律，那就是：在中國白酒業內，以地域為板塊，眾多白酒榮辱與共是一條被近二十年的產業發展史所不斷驗證的規律，而在每個酒業板塊的起起落落的過程中，總有一兩個企業會成為旗手式企業，如魯酒中的孔府家、孔府宴、秦池，皖酒中的口子窖，東北酒中的黑土地、劉老根，川酒中的六朵金花和黔酒中的茅臺。目前魯酒企業都有復興的愿望，但除了孔府家之外，始終未見再有企業站出來振臂一呼，與孔府家形成呼應。也沒有在省外市場形成聯動，目前在廣東市場魯酒只有孔府家和泰山有一定銷量，其他的只是一些仿冒的跟風者。
經濟導報：據我觀察和大體計算，魯酒復興的乏力似乎與價格體系有關。以2003年的數據為例，57萬噸的產量和70億元的銷售收入，意味著魯酒的平均銷售價格只有每500克6元多一點。而據我了解，同年川酒的平均銷售價格卻高達22元。扣除川酒廣告投入及流通環節的交易成本，川酒的利潤率肯定仍然還會比魯酒高出許多。
劉敏：目前業內公認的白酒盈虧平衡點為每500ml8元，這就不難解釋為什么魯酒產量一直全國第一，而整體效益卻一直不高。魯酒的低價背后是產品線設計觀念的落后，山東白酒業一向奉行的是低價位戰略，直到現在仍然有許多酒的價格仍不超過10元錢，而且這類低價產品目前仍然是魯酒的主力產品。而在經濟相對落后的陜西，即便是最便宜的酒也早在10年前就達到了10多元錢。那時我正好在西鳳酒廠任總經理，親眼目睹了皖酒把陜西白酒市場的整體價位生生地提高了幾十元錢并被市場接受的過程。說實話，也正是借這次提價契機，我們全面提升西鳳酒的檔次和價位，才把一個原本效益不佳的西鳳帶出了低谷。沒有科學合理的產品線設計理念來確保足夠高的利潤，無論怎么談“魯酒復興”都將是虛妄的。
經濟導報：目前白酒業市場營銷戰略給人的一種感覺似乎是，某一酒業板塊的勃興都以大規模進軍全國市場為標志。“魯酒復興”是否還要重復這種模式呢？
劉敏：前幾年的“勾兌事件”的確曾經讓魯酒大傷元氣，但這不應成為魯酒企業困守家門，萎靡不振的理由，至少在江、浙、滬、閩、粵、港、澳等當地無強勢白酒品牌的地區，魯酒還是可以有所作為的。近年來一直在堅持“走出去”的泰山特曲和孔府家酒，取得的業績也還算不錯，前者是年銷售額1億多元，后者是7000多萬元。當然，是走出去做外地市場，還是留下來做本地市場，要視各企業的具體情況而定，而且要審慎取舍。對于是否走出去，我的看法是：走出去能否成功，更多地取決于產品利潤率的高低，而并不取決于企業有多少錢，如果沒有穩定而豐厚的利潤為支撐，再多的錢也有燒完的時候。薄利多銷的說法固然有道理，但白酒畢竟不是啤酒，更不是飲料，消費量總是有限的。
對于原產地經濟欠發達的白酒企業而言，要想做強做大，進軍全國市場不失為明智的選擇，從這個角度講，皖酒、東北酒、川酒、湘酒、黔酒選擇大規模的境外擴張戰略無疑是正確的。但是，在中國經濟歷經幾番風雨之后，如果說保健品等新興產業還會有一夜成名的神話的話，我敢斷言，中國白酒的地方性品牌無論如何折騰，短時間進入由五糧液、瀘州老窖、郎酒、茅臺等傳統名牌組成的“第一軍團”的希望并不是很大，更多的地方性酒類品牌還必須學會長期的隱忍，甘于做第二梯隊的“寂寞高手”。
對于地處經濟相對發達的山東，同時面對著一個巨大的白酒消費市場的大部分魯酒企業而言，一定要摒棄過去那種小富即安，不求進取的心態，振作起精神，從區域性市場做起，苦修企業內功，打理好自己的產品線，制訂合理的價格戰略，打造一支得力的營銷團隊，力爭利潤率、知名度、美譽度等方面的指標在當地成為絕對的第一品牌，將是今后很長一段時間內必須要認真做好的基礎功課，這將是包括孔府家集團重振雄風的出路所在。
經濟導報：其實即使是做本地市場，山東也有做得很成功的范例，如淄博的中軒集團，這家企業一向不顯山露水，一直以價位在100元以上的三蕉葉酒為主力產品，走中高檔白酒路線，企業效益始終不錯，集團全年數億元的利潤，有近2個億的利潤是由白酒貢獻的，這家企業被稱為“中國白酒業人均利潤最高的企業”。
在“復興魯酒”的口號已經讓我們興奮了好幾年之后，眾多魯酒企業仍然在為尋找“復興魯酒”的突破口而苦苦探索之際，孔府家酒、泰山特曲和三蕉葉的思路值得大家借鑒。
