新的一年才剛剛開始，國務院國資委又有了新動作。又有5家中央企業實施重組，其中，中國建筑材料科學研究院、中國輕工業機械總公司并入中國建筑材料集團公司；中國水利電力對外公司并入中國水利投資公司。
國資委成立之初履行出資人職責的企業總數，已從198家減為181家。國資委主任李榮融已經表示：2005
年“要力爭在推進中央企業布局和結構調整方面邁出新的步伐。”因此，新的中央企業重組兼并的大幕剛剛開啟。
為什么要兼并重組，可以給出很多理由。但國資委的思維方向一直很堅定：既然中央企業要有進有退，那么在國有企業應該進入的領域里，中央企業必須“做大做強”，而“做大”是“做強”的基礎。有多大，有多強？世界500強就是標準。
國有企業是不是越大越好？這個問題還真不好回答。因為只要是企業，就會有一個矛盾存在：是船大好行船，越大越穩；或者是船大難掉頭，風險越大。按照國資委的思路，是先定下一個“冶金、汽車、重大裝備、商貿”等等21個主要業務板塊，然后在各個板塊里確定一兩家骨干企業，以其為基礎兼并重組，做大了再說。
其實不管是“做大了再強好，還是做強了再大好”，國資委真正能輕易做到的還只有前者。通過等同于行政方法的手段，將原來難以整合的資源捏在一起，形成合力，自然“做大”也就“做強”了。
這種思路的初衷也不錯，往往在一些案例中也能起到實效，但是問題在于“做強”與“做大”終究并非一碼事。“大”的意思很好理解，“強”的效果卻難以定義。其實“大”與“強”的真正區別，近期的兩則爆炸性國有企業新聞就可以做一個最好的注腳。
一個是國有控股的中航油（新加坡）股份有限公司因誤判油價走勢，在石油期貨投機上虧損5．5億美元。一個成立才兩年的中國儲備棉管理總公司因棉花進口決策失誤而出現巨額虧損。對這兩件事情的評論很多，理論分析也是見仁見智。兩者至少有幾個重要的相同點，一是國有企業，二是不可為不大不專，三是都是在企業風險控制上栽了跟頭。
為什么這樣兩家做期貨的國有企業出了大問題？為什么用于規避風險的期貨交易成了兩家國企的最大風險？問題根本所在還是企業的風險控制能力不強。
因此，可以說抗擊風險的能力是一個企業“做強”與否的根本指標。可以想像的是一個企業越大，如果風險防范意識和措施不強，那它遇到風險跌的“跟斗”就會越重。中航油是如此，中儲棉也是如此，兩個大型國有企業的例子觸目驚心。“大”和“強”，誰應該擺在第一位，道理也應該非常清楚。
國有企業在盲目擴張中，除了積累未解決的原有問題，還會積累更多企業長大以后的新問題。企業大了以后，如何防范風險就是一個最重要的問題。
在防范風險的企業制度和企業管理上，沒有什么國有企業和民營企業的區別，只要是風險管理的制度或人才跟不上了，大家都會出問題。國資委作為國有企業的出資人，卻難以做到為每一家企業防范住風險，企業在市場上如何操作都是企業自己的事情。防范風險是國有企業自己的事情，因此，也要讓“并購重組”成為國有企業自己的事情。要不然，被吹“氣泡”一樣吹大的國有企業，怎么才能讓自身的風險管理跟得上“氣泡”長大的速度呢？（程凱）
特約編輯：舒薇霓
