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海爾的巨幅廣告矗立在東京繁華區。 |
“海爾，中國造”是什么？是民族造、是全球造、是
我們造、是自強造，只要鍥而不舍，目標始終如一，千百遍不厭其煩地重復著正確的動作，我們就握住了“海爾，中國造”的真諦。———海爾集團首席執行官張瑞敏海爾已經成為一種期望。
在一個有關民族復興與國家振興的主題下，“海爾”這個名字，已經作為一種回響，縈繞在幾乎所有人佇望的心底中。海爾奮斗了20年，這種回響伴隨了20年，海爾每攀登上一個新的巔峰，這種回響就會增添更新的沉甸甸的分量，那回響有一個不言而喻的惟一指向：一個中國人創造的世界名牌、一個與世界500強相比毫不遜色的跨國公司、一個屹立在我們身邊的世界意義的標志。
這注定是一種承載了沉甸甸希望的苦旅，但也是3萬海爾人從未動搖的苦旅。20年后的今天，在海爾正式進入世界品牌100強的動人召喚下，在海爾全球營業額有望突破1000億元的宣告中，我們用思考重新審視這20年的歷程，并用這種審視作為一種新旅程的紀念———為著中國改革開放進程中不僅僅作為一種象征，而是作為一種現象而存在并且要繼續存在的海爾。
海爾名字的世界意義
許多人可能都想過這個問題：為什么是海爾？
或者有人還會問：為什么會有海爾？是命運選擇了海爾，還是海爾戰勝了命運？
20年前，在中國家電工業剛剛起步之時，雛形的海爾還是一種弱小的聲音，那聲音甚至可以忽略不計———一個幾百人的街道小廠。此時，為龐大市場而興奮著的中國家電工業，正開始一輪從未有過的躍進：數以十計的生產線從國外引進，以冰箱為代表的成千上萬的家電產品，正日夜不停地投放到如饑似渴的中國家庭中，但仍然供不應求———短缺時代中國市場的特有景象。
就是在這種背景下，作為中國最后引進的一條、也就是第41條生產線，德國利勃海爾的生產技術被引進到早期的海爾———青島電冰箱總廠，而那個日子———1984年12月26日，由此成為海爾富有標志性的時刻。
投入這一輪市場熱潮的海爾，當然擺脫不了市場的強大誘惑，以琴島－利勃海爾為名的海爾產品同樣迅速進入市場，而且同樣有不小的斬獲。而此時，整個中國工業還都處在如饑似渴的原始積累時期，一般來說，底子比誰都薄的海爾，應該抓住市場的“大好機遇”，將所有心思放在利潤攫取之上。
然而，張瑞敏卻看到了危機。
對張瑞敏當時“起步晚、起點高”的別樣思維，以及發端于此時的“名牌戰略”，此后有許多這樣那樣的贊賞，甚至認為張瑞敏有點“先知先覺”，其實，那不過是一種膽略、勇氣與敏銳下的“早知早覺”而已。但有一點絕對與眾不同，此時的絕大多數中國工業企業，只有一個“苦干加巧干”的口號，既沒有一套系統的管理理論體系，也較少與現代企業相輔相成的管理指向，更沒有名牌的土壤和品牌理念。張瑞敏此時萌生的信念甚至與當時一派繁榮的市場景象有點格格不入。
很少有人能穿越財富的金山，看到背后的懸崖絕壁，但張瑞敏看到了———在無序的市場紛爭中，埋伏著浮躁后的危機、短期行為的危機。
其實，任何與眾不同的思想，其背景都不復雜。在包括今天海爾品牌的所有信念中，中國傳統商業精神中的“以義制利”原則、看起來十分簡單的誠信原則，甚至“有生于無”的傳統哲學原則，都成為早期海爾品牌理想的信念基礎。正是這些甚至帶有濃厚個人品格特征的思想，推動張瑞敏穿越短期利潤的陷阱，第一次觸摸到用戶理念———不僅僅是賣產品，還要讓產品伴生一種品牌信譽。
在原始積累之外，海爾此時最主要的信念是：完成一種品牌積累。
結果當然在意料之中：1988年，后來者的海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。而1991年，僅僅6歲的海爾，又與一些歷史悠久的品牌一起被評為“中國十大馳名商標”。海爾這個名字開始在消費者中扎根，家電工業領軍者的位置，已非海爾莫屬———在此后的洗衣機、空調以及黑電、米電、信息家電領域，莫不如此。
看似違反了商業利潤的通常法則，但恰恰形成了此后海爾一切世界意義的性格：從來就不是以直接追逐利潤為指向，而是以創造品牌價值從而為用戶創造價值為目標，不是把產品賣到用戶家中，而是賣到用戶心中。
于是，海爾此后“出口創牌而不是出品創匯”的理論，也就不難理解了。這也是海爾這個名字之所以有世界意義的哲學層面的基礎。
在此后的國際化階段，海爾這種“一反常態”的哲學，具體表現為張瑞敏所述的“三步曲”戰略：第一是走出去，第二是走進去，第三是走上去。
在走出去階段，海爾實施了著名的“先難后易”戰略———到最發達的國家去展現自己的品牌。獲得了高端市場認可，獲得低端市場認可也就順理成章。
走進去，就是要成為當地本土化的企業。而其中的標志便是美國南卡州的海爾工廠。現在，海爾在國外有22家工廠，而有9家工廠海爾沒花一分錢———這些企業生產的是海爾品牌的產品，因為海爾有大批為品牌所吸引的訂單。
第三步曲是海爾最終的追求：成為當地的名牌。通過當地融資、融智、融文化的“三融一創”，海爾在世界各地構建了特色鮮明的海爾品牌，而這眾多的與當地市場融為一體的品牌，構成了消費者認同的世界名牌。
迄今，海爾以最多的自有品牌，雄居中國家電企業出口量之首，幾乎踏遍了世界主要市場的民族意義的海爾———以紐約曼哈頓的海爾大廈、東京中心商業區的巨幅廣告、以迅速增長的出口總量等等為標志———當然也就越來越具備世界的色彩。
張瑞敏說過：國門之內無名牌。
海爾氣質的世界意義
1998年3月25日，海爾首席執行官張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇。此后，在瑞士洛桑國際管理學院以及各種各樣的國際講壇、國際論壇上，張瑞敏頻頻成為被邀請者。而到目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學、歐洲工商管理學院、瑞士洛桑國際管理學院等世界著名學府的MBA案例庫，成為全球商學院的通用教材。
很少有人這樣想，張瑞敏的理念氣質、海爾的理念氣質，為何與國際理念有如此多的契合點？在西方發達國家企業經營理論發展了上百年，在許多跨國巨頭形成自己獨特的經營理論體系、并為許多中國企業所奉迎的今天，張瑞敏和海爾的出現為何引起如此多的“國際共鳴”？
答案其實只有一個：海爾20年的探索指向，從來都是世界意義的。海爾的所有經營理論體系，都具有世界平臺的氣質，與具有前進品格的所有世界經營管理成果，都有異曲同工的天然對接。
誰都知道張瑞敏是一個典型的商界學者。他幾乎閱讀了所有最先進的管理論著，其書目甚至延伸到中國的哲學思想范疇。但張瑞敏沒有照搬一種理論，他用“思想攪拌機”式的去粗取精模式，涉獵一切有見地并且符合海爾發展實際的理論精華，然后在實踐中創立了海爾獨特的經營哲學。
而恰恰又是這種“獨特”，成為海爾的強大磁力。這種磁力使人們認識到：世界上有許多的主流管理經營理論，有許多的主流企業英雄，但誕生在中國、成長在世界的海爾卻只有一個。
有許多海爾的經典管理名詞或警句為我們所熟識：斜坡球理論、日清日高（OEC）、木桶理論甚至今天的型號經理……，但這些名詞所閃現的思想精華，卻并不只是體現在書本上，而是體現在世界海爾的每一件產品上，體現在每一個海爾人的經歷和體驗中。從這個意義上說，海爾的思想是無法簡單印刷的，況且它本身就是一個不斷豐富的過程，而從來就不是一個戛然而止的結果。就像你可以穿同樣一件衣服，但無法獲得同樣的氣質體現一樣。
任何兼容并蓄的氣質都是開放型的，說海爾的管理經營思想體系是一個動態過程，也就是這個意思。海爾20年的管理創新歷程，恰恰與世界管理思想的進步韻律一致，甚至節拍超前，才造就了今天海爾的世界氣質。
這里必然要說到市場鏈流程再造。
名詞本身并不是海爾所發明的（當然名稱本身也并不重要）。此前，流程再造的理論也并非海爾一家嘗試過，然而成功者可謂寥寥或者說還沒有完全意義上的成功者。
從1998年啟動流程再造，海爾已走過了6年歷程。
6年，在海爾短短20年的歷程中，占據了超過四分之一的時間。海爾要把一個辛辛苦苦14年打造起來的企業組織結構，進行一次手術式的變革，在任何人看起來，這都是一項十分危險的事業。何況，無論是理論界還是實業界，這樣的警告并不鮮見。
然而，海爾義無反顧地做了。而且一做就是6年。
如今，一個形象的結果是，在海爾觸角所及的每一個市場角落，無論是國內的還是國外的，任何一種市場狀況、任何一個消費反饋，都會即時體現在海爾的網絡中樞中，體現在海爾的設計平臺、生產平臺、物流平臺甚至采購平臺等等之上。海爾的每一個員工、每一條生產線都基本與市場實現了對接，都能與市場的脈搏一起跳動———海爾推倒了“兩堵墻”———企業內部的、企業外部的。
海爾對此有一種總結式的說法：實現了“流動資金零貸款”，而保證其實現的是“三個徹底主義”：目標上，徹底的第一主義，首先全國第一，然后一定要拿世界第一；市場上，徹底的訂單主義，要看你能夠拿到多少現款現貨的訂單；分配上，徹底的成果主義，不以職位高低分配，而是以市場成果分配———在海爾，連4個副總裁也都兼著本部長并都有明確的市場指標體系，海爾沒有游離于世界市場的人。
迄今還沒有一個海爾高層對外發布海爾流程再造成功的消息。實際上，流程再造本身又是一個不斷發展的歷程，可能路程依然遙遠。
然而，通過幾十次組織結構的揉碎重組，海爾已逐步成為一個沒有邊界的企業王國，這個王國沖破原有的禁錮，將自己的細胞滲透到世界的每一個市場層面，從而進一步豐富了自己的世界氣質———在世界上，有誰會拒絕世界氣質的海爾呢？
海爾前景的世界意義
我們仍然在不遺余力地尋找著世界級的公司。
海爾無疑處在這種聚焦的最前列。當海爾真正宣告自己成為世界級公司的那一天，我們的尋找盡管不會停止，但我們會長舒一口氣，我們都將有會心的興奮———中國有了世界級的公司———我們清楚地知道，中國經濟需要世界品牌的支撐，中國經濟需要世界公司的帶動。
然而，全球營業額1000億也好、2000億也好，對海爾來說都是一個新的起點。在“足夠大、足夠強”的目標下，力爭上游的海爾，會永遠將創業紀念大會上的結束語作為開始的宣言。
海爾什么時候會替我們完成這種愿望？
拿1984年0.0348億元營業額與去年800多億元的全球營業額比較，顯然沒有意義，但從1997年的108億元到1999年的286.6億元、2000年的406億元，再到2001年的602億元、2003年的800多億元，2004年有望突破的1000億元來看，海爾的發展正進入一個加速度時代。在“速度、創新、SBU”戰略機制的推動下，全球化的海爾正在進行一場極速競賽———與世界前三位的家電巨頭競賽———海爾并不掩飾自己誓做第一的決心。
其實，2004年的海爾，比任何一個時期的海爾，更具備這種前所未有的自信，也更具備這種前所未有的能力。在兩個“一體化”———國內、國外市場一體化，國內、國外競爭對手一體化的新形勢下，在網絡和流通決定速度的前提下，海爾正通過繼續延伸自己的三個能力：成長能力、盈利能力、運作零營運資本能力，來進一步豐富企業的核心競爭力，以保證企業持續、健康的快速跨越。
20歲的海爾已是一個具有國際競爭力的全球設計、制造、營銷與服務網絡王國，18個設計中心，10個工業園，30個海外工廠及制造基地，58800個營銷網點，96大門類15100多個規格的產品群，160多個國家和地區的市場網絡中，已進入歐洲5個主要國家的前5位的大連鎖店、美國前10大連鎖店，設計、生產、銷售“三位一體”的本土化模式在美國、歐洲初步實現，海外工廠全線運營。而在國內市場，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30％左右……
僅僅透過海爾的一款產品———全球第四種洗衣機———海爾變頻雙動力，我們就可以掃描到這種競爭能力。2004年10月份，通過10余次技術升級，融節水、節電、殺菌、環保、靜音、洗羊絨、洗毛毯、風干燥等8大技術優勢于一身的“變頻A8雙動力”等30余款不同功能的“雙動力”產品群，市場增幅達到了200％。在家電利潤普通攤薄、銷售舉步維艱、增幅趨緩的背景下，如此的增速，顯示了海爾日益增強的競爭潛力，展現了海爾產品的廣泛認知度、接受度。
“4年前甚至沒有人能夠拼出海爾的英文名稱”，37歲的海爾美國貿易公司總裁邁克先生說，“而現在，美國的家電零售商沒有一個不知道我們。”邁克的這句話，大概是對海爾這種發展能力的最貼切描述。
構架一種歷程的思考要比回顧歷程本身困難得多，對一個未來的世界意義的海爾，當然我們也沒有足夠的能力去前瞻。但有一點我們清楚，將海爾的現在與未來神秘化和復雜化是錯誤的，海爾其實很簡單，這種簡單用幾個字就可以描述：做世界的海爾。
而且我們知道：在海爾所有的嶄新旅程中，還有4個不變的字眼：重新開始。
