復旦復華前“掌門人”陳蘇陽在11.21東航包頭空難中意外辭世，一時間公司“群龍無首”。因為總經理職位的暫時空缺，管理權也只能由高層集體執掌。盡管這是一次飛來橫禍卻也一定程度昭示了企業“接班人”機制的缺陷和企業家危機感的缺失。
其實長期以來，這都是一個客觀存在卻沒人愿意正視的事實，民營企業中
更是欲蓋彌彰。一份權威調查資料顯示，當前全國近50%的民營企業都面臨老一輩創業者或守業者對下一代的權力交接問題。一個全國性的家族民營企業“接班時代”已經悄然來到，一場規模最大的財富遷移運動即將開場。
毫無疑問，“權利”交接時代也是企業最脆弱的時刻。在“富不過三代”的魔咒下，老總們選擇“繼承人”更是舉棋不定，是“世襲”還是“禪讓”？！但無論有多少爭議，雜音又有多大，“財富二代”已經粉墨登場……
上篇：民企家族上演“換帥”大戲
“二代少帥”走到前臺
在中國的民營企業，上一代的創業者大多始于上世紀80年代初中期，當時他們大多40歲左右。到現在，已經年近花甲，精力、知識結構、對市場的靈敏度開始逐步退化。所有的一切，都使他們開始精心考慮接班的難題。
事實上，民營企業第一代向第二代的交接從20世紀末就開始展開。目前，一些“二代少帥”接過父輩的接力棒開始走上前臺，成為中國新的企業舵手。“二代少帥”在中國民企已經成了一個引人注目的群落。
一系列成功的“權利交接”案例呈現在大家面前……
1992年，出生于1971年的魯偉鼎擔任浙江萬向集團副總裁，1994年接替父親魯冠球任總裁。5年后，魯偉鼎赴美國讀書，回國后任萬向集團CEO，成為萬向集團實質性“少掌門”；
1998年，出生于1964年的莫林弟擔任江蘇永鼎集團總經理，2000年，接替父親顧云奎任董事長；
2000年，出生于1966年的周海江接替父親周耀庭擔任紅豆實業股份有限公司董事長；
2000年，出生于1965年的梁昭賢接過父親梁慶德衣缽，成為格蘭仕集團董事長；
2001年，徐文榮長子徐永安被正式任命為浙江橫店集團控股有限公司總裁；
2002年，世貿集團許榮茂之子許世壇在上海和北京世茂地產擔任銷售總監；
……
“換帥”的進程正在進行之中。時間走到了21世紀，70、80年代創業的第一批民營企業家年歲已大，換“帥”勢在必演。有研究者認為，在未來十年內，中國家族企業將掀起大規模交接班高潮。
八成是“子承父業”
“打虎親兄弟，上陣父子兵！”傳統觀念之下，財富的繼承往往是要選擇下一代。子承父業成了大多數企業老總選擇之路。一系列成功的案例，更讓業界認為----“子承父業”是最穩定的財富交接模式。
最新統計資料顯示，中國現有的300多萬家民營企業中，家族企業占了80%以上，而90%以上的家族企業都選擇“子承父業”式的換帥模式。當前，為數眾多的家族企業在完成了最初的原始資本積累后，正走向一個新的十字路口：兩代人財富與權利的交接。而世襲與轉型也是企業成長過程中最脆弱的“關卡”。
而家族化的困窘也日益凸現。因為不是每一個創業者的后代都是最好的接班人。另一方面，如果兒子既可靠又有能力，子承父業絕對好過職業經理人。此外，“子承父業”過程中，難免有兄弟之間的爭奪，這對企業的可持續發展是一種隱患。
值得注意的是，家族企業第二代掌門人迅速成長，并不意味著老一代已完全退出舞臺。幾乎與中國的改革開放同步前行的萬向集團魯冠球、唐山曙光集團董事長張春來等，他們仍在前臺馳騁疆場。另外，即使老一輩退居二線，實際上大多數退而未休，甚至仍“垂簾聽政”，掌握航向。
接班人的“壓力”
把企業發展為“常青樹”是企業家們的共同夢想。于是，大多企業家從小就刻意培養下一代。很多“接班人”在兒時就受到了父輩們的刻意磨煉。他們在人生的道路上要風得風、要雨得雨，并到國外深造，學習執掌未來財富和權力的真經。
“問題的關鍵就在于此”，江蘇省社科院的相關專家稱。比起上輩，他們沒有吃苦耐勞、堅韌不拔的毅力；更缺乏杞人憂天式的危機感。這些先天的不足成為了他們財富路上的最大“絆腳石”。
同時，父輩創下的基業，他們感到深深的“壓力”，不僅沒有作為企業掌門人的那份成就與自豪感，反而是經營過程中如履薄冰的謹慎。這也給他們放開手腳“獨闖天下”形成了無形的負擔。
作為剛剛病逝的均瑤集團董事長王均瑤的長子王瀚，在被人們慨嘆“命好”的同時，不可能不接受外界質疑的目光：王均瑤的這位接班人有沒有能力接好父親的班，帶領均瑤集團繼續其輝煌？在中國，以如此年齡就要背負起不相稱壓力的并非王瀚一人。去年，因父親李海倉意外身故，年僅23歲的李兆會不得不結束學業提前回來接班，出任山西海鑫集團董事長。雖然有“老臣”的扶持，但這樣稚嫩的肩膀根本難以承擔起父輩期待的目光。用李兆會的話說就是“父親的財富對我來說沒有快樂，只有壓力”。
江蘇“財富一代”心態
紅豆集團總裁周海江：外界都稱我是“第二代”民營企業家，我并不認同。其實我只能算是“一代半”。我是通過“海選”上臺的，并不是某一個人指派的。紅豆22年的發展歷程中，有7年我是自始至終參與其中。
家族企業也有“階段論”。在一個企業發展的初期，為盡可能控制成本，用家族成員是順理成章的事。而企業發展到一定規模后，完全任用家族人員是有害的，需要添加新的血液，大量引進外來人才。
江蘇興達集團總裁劉錦蘭：我不喜歡家族式的世襲管理，我會盡量避免家族化管理。前段時間，公司有四個親戚違反了制度規定，我就把他們開除了。
太平洋建設集團董事局主席嚴介和：目前，我們實行的現代企業管理制度，實現所有權與經營權的分離。林子大了，需要各種不同的。現在我只是領頭的出頭鳥之一。
更有意思的是，正泰集團董事長南存輝為防兒孫不成器，首開先河倡議設立了“敗家子基金”。即股東子女“若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些敗家子”。
中篇：“職業經理人”是民企的救世主？
除了“子承父業”外，目前不少民營企業在遭遇管理瓶頸時，便會從外界請來高薪職業經理人，這些經理人，就被稱為“空降兵”。而另外一種則是企業悉心培養內部的精英人物，而后推上前臺承擔大任，這被稱為“內部精英的更替”。
這兩種方式成為了“財富接班人”的另一種模式。這種模式主要針對的是“個人打天下，而家族資源不足”和“由國企直接轉化為民企”這兩類企業。
相關人士認為，專業經理人模式在未來將成為這兩類民企的主流，未來需要的是“一個人為核心的管理團隊”。
青睞“專業經理人”
提起“空降兵”，南京太平洋建設集團的董事局主席嚴介和對人才的選擇一直是業內津津樂道的話題。“諸葛亮事必躬親而后繼無人，導致蜀國滅亡；太平洋不能對我個人過分依賴”，嚴介和這樣說道。
今年9月份，嚴介和約見媒體，宣布辭去集團總裁一職，僅擔任董事局主席。總裁職位由原南通市經貿委主任蔡樹東擔任，年薪暫定80萬元。自此，太平洋上下開始了一次人事地震，執行層將推倒重建。
當時，嚴介和的變革被媒體稱之為“脫胎換骨式的改造”。“嚴氏試驗”也成為民營企業選擇“后繼人選”的一種方式。嚴介和用“勞資分離”來形容這次制度改革。“資本所有權與經營權分離，完善現代企業制度，經營層將通過重新聘請產生”。同時，嚴介和并用“股權多元化”的方式讓一部分能干的職業經理人持股，并啟動了一個“制造富人”的計劃：到2008年，造就2000個百萬富翁，200個千萬富翁，20個億萬富翁。
無獨有偶！江蘇遠東集團起初它也是家族制管理模式。但現在，遠東已脫離了這種模式，一批從國內名牌大學畢業和“海歸派”新銳進入高管層，公司董事會成員大部分由非家族成員替換。遠東集團總裁蔣錫培稱，“直到今天，這個理論還是完全正確的”。
其實，早在2002年，郭臺銘為了樹立永續經營的鴻海集團，他便訂定了生涯規劃，就是決定六年后退休，并且將傳位給專業經理人，而不是一定要傳給兒子。他對媒體曾稱，再花費六年的時間，把制造的鴻海轉型變為科技的鴻海，到時候會“交接”給專業經理人，由各個事業部門集體專業領導。
無論是嚴介和的“地方官經理人”，還是蔣錫培的“海歸派經理人”，這都說明職業經理人已越來越成為民企管理體制轉折的“殺手锏”。“送股權”吸引高級經理人更是成為各個民企效仿的典范。
“空降兵”軟著陸，難！
企業流行招聘外埠的職業經理人，可是“空降兵”能否軟著陸成為一個難題。幾乎每個企業都會遇到“空降兵”與“元老派”的矛盾爭執。
新總經理是剛剛上任，卻緊握著生殺大權，摩拳擦掌想進行一番大變革；老員工是三朝元老，不想既得利益被改變，無奈小命卻“攥在別人手里”……于是一場沒有硝煙的“你死我活”的爭奪在所難免。
對于企業的中高層管理者來說，總經理的更換可能是一場“惡夢”，因為他們在企業內部經營多年的既得利益和晉升前景會受到很大的威脅，在這種情況下他們會做出種種行為抵制新總經理。在他們的“抵制”下，總經理的工作根本難以進行，于是業績不斷下滑。所以，很多“空降兵”都難免敗北的宿命。
“新官上任不是要燒三把火，而是要燒300把小火”，一位成功的“職業經理人”這樣告誡道。變革者要積極主動地以穩固、明晰和同情的方式對待員工的內外安置問題；遇到堅決抵制者，毫不留情地“剪除”；態度要富有人情味，對待離去員工妥善安排去處，而不是簡單地開除；行動要積極，對待留下來的人，積極安撫，穩定軍心。
“空降兵”變數多多
“空降兵”的加入，確實給企業短時間帶來了效益。但是，不可避免的是，由于民營企業對對“空降兵”的期望值、依賴性都很大，一旦這樣的高層離任，企業會很被動。
今年3月，原方正的周險峰率部下十幾人加入海信，出任海信數碼的CEO。這個事件的背景是：以家電生產起家的海信，決定改變戰略，逐鹿IT產業。缺乏熟悉IT界的引路人是海信的劣勢，而直接引入有著豐富從業經驗的業界人士，無疑是一條捷徑。可以想象對海信而言，周險峰肩上擔負著的是怎樣的重任？
數月前，被媒體炒得沸沸揚揚的微軟中國總裁唐駿加盟盛大一事，也是在對“空降兵”急切期待的情況下而引進的。民族企業盛大，在其迅速成長中，迫切需要跨國高層管理者的加入。南京大學的洪銀興教授稱，“空降兵”并沒有成功的模式可以復制，企業不應該期望他們一下子帶來翻天覆地的變化。而應該采取持續提升的方式，才不會在變數產生時顯得太過被動。
同時，被認為自動推上前臺的“內部精英的更替”雖然保證了企業內部的穩定。如聯想、小天鵝等企業都是悉心培養內部的精英人物，而后推上前臺承擔大任。但是，這其中的一進一出，關涉創業元老的問題，能否處理得當對這些企業是重大考驗。
呼喚職業經理人團隊
南京浙商投資有限公司的張國安稱，早在4、5年前，浙江一些企業就引進職業經理人，采取“所有權和經營權相分離”的方式來治理企業。現在的民營企業大都跨門類、多元化發展，“一個職業經理人是不夠的，現在需要的是以一個人為核心的經理人團隊”。
遠東集團總裁蔣錫培也稱，擁有一批職業經理人團隊，再加上“老元帥”的支持，這樣就可以塑造最完美最有實力的團隊。
江蘇省社科院的陳愛蓓教授稱，民營企業家隨著精力的減退，要學會放權授權，把權利讓給值得信賴并有能力的專業經理人，不失為一種有效的財富轉移模式。
目前，這種專業經理人模式雖沒有得到大多數企業家的青睞，但是這是現代企業管理制度的必然。陳愛蓓稱，新現代管理制度的陸續實施，家族股份將越來越少，公司也會越來越大眾化。“這種模式是必然的趨勢，在未來將成為主流”。
鏈接：財富接班人的現有三種模式
1、子承父業型：
典型企業：萬向集團、紅豆集團、華西集團、橫店集團
評價：這種企業“換帥”方式，既有傳統社會沉淀的因素，但也有時代的特點。主要針對的是血緣和業緣關系重疊的企業。子輩或受到良好的高等教育，或在父輩身邊得到精心栽培，在父輩的影響之外，擁有自己獨特的理念和才略。這樣才能保證了企業權力交接的成功。
2、兩權分離型(所有權與經營權的分離)
典型企業：科龍、萬科、華帝、太平洋建設
評價：1999年10月28日，民營企業廣東華帝集團7位創業股東集體引退，轉任董事，而經營權則交由職業經理人姚吉慶打理。2000年6月26日，王國端在科龍集團又一次刮起變陣旋風，他本人不再擔任集團總裁而改任董事長，總裁則由徐鐵峰擔任。
這種模式主要針對個人打天下，而家族人力資源不足的企業，被稱為“孤單英雄型”。目前，更多的企業有意識地實行兩權的分離，它標志著企業向建立規范化和國際化的現代企業制度邁出了關鍵的一步。當然，它也為企業的創業元老們提供了一個體面的“退出機制”。
3、管理團隊型
典型企業：小天鵝、TCL、縱橫、南鋼
評價：這種類型主要針對國企直接轉化為民企的企業。他們能夠很快地引進現代管理制度。一般情況下，他們都引進MBA管理團隊，更好地適應企業多元化發展的需求。
下篇： 富也可以過三代
近日，均瑤集團和復旦復華老總的突然事故，企業一度處于暫時的真空地帶。這從另一側面也提醒，企業家要未雨綢繆，要有“危機管理”的意識。
研究家族企業的學者發現，目前只有13%的企業能夠成功被第三代繼承。這是否意味著，第三代永遠是大多數民企難以越過的“一道檻”。
“‘危機管理’和‘永續發展’應該是民營企業家必須考慮的問題”，江蘇省社科院的葉克林教授認為，目前中國民營企業才剛走到“第二代”，這種危機意識應提上日程來。“如果企業處理好‘危機管理’和‘永續發展’的關系，富完全可以過三代”。
調查：“富過三代”幾率只有10%
民營企業“富二代”的接班成功，并不能排除人們所有的疑慮。有人稱，無論你信不信，“富不過三代”就是一個魔咒。研究家族企業史的學者也發現，在所有把財富轉移給下一代的家族企業當中，至少有80%的家族生意在第二代手中完結，只有13%的家族生意成功地被第三代繼承。
據美國布魯克林家族企業學院研究，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營。美國麥肯錫咨詢公司的研究結果也差不多：所有家族企業中，只有15%的企業能延續三代以上。專家還指出，具體到中國，情況可能更糟，大約只有5%左右的企業能夠“熬”到三代。
“財富二代”要正面“危機管理”和“永續發展”
江蘇省社科院經濟研究所 葉克林
“富不過三代”在古今中外是一種普遍現象。這種現象不一定完全指民營企業家，也包括社會精英階層。目前，輿論所認為的
僅是“狹義上的概念”，只把矛頭指向民營企業家。
民營企業不一定要照搬上市公司和國有企業的做法，也可以有不同的發展模式，不能一概而論。目前，將的中小企業，他們的經營方式大都是家族控制的。經過市場的檢驗，也是可行的。以前，大家對民營企業的“封閉式”股權確實有爭議，但不能一概而論。只要能夠帶來贏利，在企業財富不斷積累同時，還能帶來一定的社會效應，這種方式就是正確可行的。
中國的民企大多都是從家族企業發展起來的，不是一個人創建的，而是一個整體家族成員創建的。是否采取家族式管理，關鍵是要分析家族成員的素質和能力。如果家族成員經過市場錘煉，具備了一定的經營能力，企業就完全可以依靠家族自身的力量來管理。
同時，引進“職業經理人”也是民營企業發展的一種管理模式，但要根據企業的發展階段來探討。如創始人只有一個，就完全可以用外來人才來補充管理層。
最近，企業家的突然病故和事故的發生，無疑是再次吊起了企業家們的危機神經。企業面臨的挑戰和企業發展的軌跡一樣，存在著各種突如其來危機。“危機管理”又成為擺在企業家們面前的又一課題。
首先，企業家要對企業的長遠發展未雨綢繆。未來的不確定性，要求企業家從戰略上、思想上把握危機。作為“風險承擔者”的企業家只有這種理念，才能稱之為成功的企業家。目前，“危機管理”和“永續發展”成了橫梗在企業家們面前的兩座大山。
此外，衡量企業成功與否，也不能單從企業生命的長短來定論，而應從健康發展和管理水平的高度來衡量。例如，一個“事必躬親”的企業家，由于對企業管理權利的高度集中，企業潛在危機卻是很大。
家族企業應逐步向現代管理靠攏
江蘇省社科院經濟研究所 徐惠蓉
總的來說，中國民營企業正處于初創時期。各個不同行業的行業特點和情況不一樣，管理自然也不同。早期的家族式管理有很大的局限性，一旦企業發展壯大，原來的家族管理模式很難滿足企業發展的要求，一定程度會限制企業的發展甚至導致企業衰落，被市場淘汰。目前，中國民營企業面臨權利交接，“第二代”走上前臺，對這一批由早期的家族式管理發展企業，向現代化企業制度靠攏是一種必然趨勢。
同時，從家族式管理向現代企業制度管理邁進是一個循序漸進的過程，縮短時間是可以的。但是從實際操作來看，這個時間過程很難超越。目前，我們與國外企業相比還有很大的差距。
在國外，很多大企業的董事長不一定非把自己的位置傳給兒子。“寧愿把他養著，也不愿讓他插手管理”。從產權所有來看，產權是家族的，但企業完全可以另外培育自己的經營團隊。
企業如何管理是企業自己的事情，外人可以說，但是不能左右他們的意愿。他們愿不愿意聘請外部人才也是他們自己的事。政府也不能委派人士來管理企業
，這是違背市場規則的事。
用制度來保障戰略調整
江蘇省社科院法學研究所 陳愛蓓
按照《公司法》的規定，現代企業制度是建立在法人財產制基礎上的管理制度。這種制度是經過市場檢驗的可行的經營管理方式，也是應付未來突然危機的行之有效的方法。
現代企業制度的核心就是用制度來管理企業，而不是以個人的力量來經營企業。目前，不少民營企業開始初步嘗試建立這種制度。
均瑤集團的董事長王均瑤的突然辭世，把第一股權轉讓正在讀初中的長子。這曾引起業界質疑的目光。其實，這屬于正常的現象。他的長子只是擁有部分股權，或者稱之為收益權，而經營管理還是由兄弟來把持。企業有序發展不會因為產權的歸屬而有較大的變動。
同時，企業中途夭折也是經濟規律運行中的正常現象。由于經濟環境的變化，企業管理者不一定能100%把握市場的商機，民企作為一個獨立的法人，生存、發展、衰落也是一種正常現象。在市場經濟條件下，只有建立現代企業制度，實現所有權與經營權的分離，才能最大程度上避免企業的死亡，延長企業的生命線。本報記者張會來
編輯 張偉明
