1983年底，改革之風驟然吹至青島雙星集團的前身———青島橡膠九廠。商業部門說：“你們的鞋賣不出去，我們拒絕收購。”對幾十年一貫制由國家包銷產品的橡膠九廠來說，這不啻是晴天霹靂。怎么辦？此時，就任橡膠九廠黨委書記不到半年的汪海當機立斷，在國內同行業中第一個走出去推銷自己的產
品。在雙星發展史上，這是一個意義非凡的標志性事件，標志著雙星第一次與市場經濟“親密接觸”。次年，雙星大張旗鼓進入市場，從此與市場經濟結下不解之緣。 自1984年至今，雙星以“三轉”挺進市場，以“三變”適應市場，以“三創”搶占市場，以“三特”鞏固市場，從一個瀕臨倒閉的老邁鞋廠，發展成為擁有鞋業、服裝、輪胎、機械、熱電五大支柱產業的國際化大企業集團，資產總額由不足1000萬元增加到48億元，銷售收入由近3000萬元增加到60億元，出口創匯由175萬美元增加到8000萬美元，上繳利稅總額近30億元。20年來，在讓無數人“穿上雙星鞋，瀟灑走世界”的同時，雙星如同翱翔于天際的雄鷹，御風而行。
以“三轉”挺進市場
近距離接觸過雙星總裁汪海的人說，這是一個渾身充溢著冒險氣質的人，而這種冒險氣質，是由他敢為天下先的勇氣和參悟市場的過人能力作為根基的。正是在汪海的帶領下，雙星在20年里實現了“三轉”———以“出城下鄉”為主要特點的戰略大轉移、從國內市場轉向國際市場、從經營產品轉向經營品牌。
早在上個世紀80年代初期，汪海就提出了“出海越洋是開放，上山下鄉也是開放”的超前思路，并逐步將雙星的老產品、老生產線轉移到農村，借用農村的廠房和廉價勞動力，進行橫向經濟聯合，也就是現在所說的低成本擴張和資本運營，由此走出了“出城下鄉”、進行戰略大轉移的第一步。
1984年6月，雙星與黃島橡膠廠實施橫向經濟聯合，使負債累累的黃島橡膠廠起死回生。此后，雙星陸續在青島周邊、山東地區建起了13家聯營廠。進入上個世紀90年代，汪海又提出“東部發展，西部開發”，在沂蒙山區投資建起了魯中、瀚海兩大鞋城。通過“出城下鄉”戰略大調整，雙星鞋業逐步形成了包括西南雙星、中原雙星、華北雙星、華東雙星、華南雙星等生產基地的大格局，確立了雙星在國內制鞋業的龍頭地位。
伴隨著“出城下鄉”的，是從國內市場轉向國際市場。1988年，是雙星闊步走向國際市場、由“單腿行走”變為“兩條腿走路”的標志性年份。是年年底，汪海率隊飛往美國，在國有制鞋企業中第一個參加紐約國際鞋業博覽會，首次向世界亮出了40多種高檔鞋樣品。博覽會上，一位外商指著雙星商標問：“一個圓圈兩顆星，什么意思？”汪海答道：“圓圈是地球，兩顆星代表東半球和西半球。對雙星的市場開拓來說，東半球這顆星已經很亮了，西半球這顆星很快也要亮。”
從國內市場轉向國際市場，雙星創造了數十個國內同行業第一：第一個在國外獨自舉行新聞發布會，第一個在國際舞臺上舉行“鞋文化表演”，第一個被世界著名鞋商認定為中國惟一“核心工廠”，第一個年出口創匯突破5000萬美元……在創造著這些“第一”的過程中，雙星先后建立了10個海外分公司，產品遠銷100多個國家和地區，與200多家國外客戶建立了貿易伙伴關系。
汪海一方面盤算著怎樣實現“兩條腿走路”；一方面還在盤算著，（下轉第八版）
（上接第一版）怎樣才能實現從經營產品轉向經營品牌。對于品牌的力量，汪海早在上個世紀80年代初就有深刻的體悟。那時，汪海風塵仆仆地前往大西北一家商場推銷產品，商場經理問：“客從何來？”汪海答：“青島橡膠九廠。”商場經理樂了：“香蕉酒廠竟也賣起鞋來了。”這次經歷令人啼笑皆非，卻讓汪海認識到，雙星的根本出路在于創名牌。
于是，從上個世紀80年代開始，雙星高歌猛進地實施名牌戰略，并在形成一定的品牌影響力之后，選擇了國內幾十家工廠為其加工生產鞋類產品，迅速提高雙星產品的市場占有率。與此同時，雙星加大品牌延伸，將產品延伸到與運動休閑相配套的服裝、箱包、運動器械等多個行業。到了上個世紀90年代中后期，雙星已進入品牌擴張階段，先后涉足輪胎、機械、繡品、印刷、紡織、印染等多個領域，成功實現了從經營產品向經營品牌的過渡。
20年來，雙星通過“三轉”，轉出了勞動密集型微利企業發展壯大的新路子，轉出了“兩條腿走路”、兩個市場競爭的全新空間，轉出了從單純經營產品到運作經營品牌的新模式，并最終轉出了擁有五大支柱產業的“大雙星”。
以“三變”適應市場
古人說：窮則變，變則通，通則久。經歷了從計劃經濟向市場經濟轉軌全過程、處于改革風頭浪尖的汪海，當然深諳此中三昧。實際上，雙星20年來能夠優游于市場經濟大潮，其借力點之一，正是至關重要的“三變”———從計劃經濟舊體制變為市場化新體制，從粗放的管理方式變為市場化的“嚴、高、細”管理，從計劃經濟的守舊變為市場化的創新。
汪海曾以切身體驗，十分尖銳地指出，大部分國有企業的機制都是畸形的，是計劃生產“巨人”和自主經營“侏儒”的不和諧的結合體。而雙星之所以能在20年里飛速發展，最大的秘訣之一，就是采取開放的姿態，大膽實行“拿來主義”，博采眾長，兼收并蓄，形成了一套具有雙星特色、能夠適應國內外市場的新機制。
在20年的時間里，雙星推出市場化的用人機制、分配機制和獎勵機制，砸爛延續了幾十年的“鐵飯碗”，顛覆盤根錯節、錯綜復雜的“鐵關系”，拆除阻礙生產力發展的“鐵欄桿”，堅持包、租、股、借、賣等多種機制并存，特別是近年來，在國家提出“國有經濟逐步退出純競爭性領域”的改革方針后，雙星又對下屬的140多家實體實施大手術，在集團內部形成“一企多制”的格局，有效地推動了企業的健康發展。
而說到管理，不少人知道雙星的一次標新立異的“反廣告”運作。1987年，雙星打出了這樣的廣告：向購買雙星二月份生產的老人健身鞋的消費者道歉，并請他們到雙星的各銷售點退換。汪海旨在通過此次運作告訴職工，幾十萬元的損失可以用努力工作彌補回來，但雙星在消費者心目中的信譽受損難以彌補。這又是雙星發展史上的一個大事件。借此事件，雙星掀起了一場全面而徹底的管理革命。
在管理上，汪海篤信“只有沒管好的企業，沒有管不好的企業”，主張徹底摒棄計劃經濟的管理舊體制，創造市場化的“嚴、高、細”管理新模式。20年來，雙星開展了一次又一次的管理革命，從抓基礎管理開始，轉到定崗定位的現場管理，轉到以資金為中心的深層次管理，轉到人人參與、齊抓共管的市場化合同管理，最終轉到最高層的文化管理，形成了獨具特色的、高效的管理模式。
很早以前，就有專家慧眼獨具地指出，無論是機制改革還是管理革命，雙星都以創新思維布局謀篇。汪海十分豪邁地說，雙星是“創新的先行者、創新的冒險者，創新的成功者、創新的受益者、創新的幸存者”。回溯雙星的發展史就會發現，汪海這番話并非矜夸。在國內同行業中，雙星第一個實施名牌戰略，第一個謀求橫向經濟聯合，第一個進行戰略大轉移……這些難以數計的“第一個”，哪一個不是雙星創新的結果？
與大部分國有企業一樣，在從計劃經濟向市場經濟轉軌時期，雙星是一個技術落后、管理落后、產品落后、觀念落后的“四落后”企業，但雙星始終“以創新為主題”，把每一位職工都看作創新的主體，在企業內部打響創新的“人民戰爭”，千方百計使職工蘊藏的創新潛能爆發出來，為企業征戰市場增添源源不斷的動能。憑借著創新，許多企業“不敢想、不可能、辦不到”的事，雙星卻“敢去想、有可能、辦得到”。
20年來，雙星通過“三變”，“革”了計劃經濟舊機制的命，變出了“一企多制”的新格局；“革”了落后管理方式的命，變出了“嚴、高、細”的市場化管理；“革”了僵化守舊思維的命，變出了創新超越的新思維。最終，“變”出了雙星在國內同行業中巋然不動的霸主地位。
以“三創”搶占市場
在雙星創業之初，汪海最喜歡的動詞是“闖”。那時候他無所畏懼，風風火火，帶領雙星闖進了轉軌時期的一個個“禁區”，涉過了一條條急流險灘。在雙星步入市場軌道時，汪海最喜歡的動詞卻是“創”，并在雙星一手“導演”了堪稱經典的“三創”———從沒有品牌創出民族品牌、從小商品創出大市場、從單一制鞋企業創出綜合性大集團。
從上個世紀80年代初到90年代初，雙星通過對工藝、技術的反復改造，實現了為拋尼、布魯克斯等世界名牌在中國的代工生產，每年返銷歐美市場100多萬雙；通過“四鞋滲透”的方法，生產出國內第一雙高檔冷粘運動鞋、第一雙皮幫CVO熱硫化鞋，完成了與國際制鞋業的接軌。這一階段，被雙星定位為“從沒有品牌創出民族品牌”的初級階段。
此后，雙星通過“開發一代、生產一代、研制一代、儲備一代”，逐步過渡到“創出民族品牌”的高級階段。從2000年至今，雙星年制鞋總量近1億雙，品牌價值高達100億元，開始與世界名牌相抗衡。在鞋業做大做強的同時，雙星又通過運作品牌和資金，成功涉足輪胎產業，并在短短幾年里，使雙星輪胎被評為“中國十大民族品牌”和“中國名牌”。與此同時，雙星服裝由小做大，雙星機械也由過去低檔次、低水平向“高、精、尖、細”邁進。
與輪胎、機械產品相比，鞋是百分百的“小商品”。然而，雙星硬是從小商品起步，一步一個腳印地創出了具有雙星特色的大市場，獲得了滲透市場、擴展市場、覆蓋市場、占領市場的全面勝利。這其中的訣竅，汪海認為有三個，一是突破禁區闖市場，二是建立網絡占市場，三是細分細化搶市場。
上個世紀80年代初期，在企業只管生產、基本沒有市場概念的情況下，雙星率先背著鞋出去推銷，率先以企業名義召開新聞發布會，闖了沒有人敢闖的禁區。在摒棄舊的流通渠道以后，雙星在全國建起了10大經營戰區、200多個雙星代理、3000多家雙星連鎖店的全新營銷體制，開創了極富競爭力的市場營銷網絡。在進入“創出民族品牌”的高級階段以后，雙星細分細化市場，分開渠道，劃定區域，調整價位，大大提高了雙星產品的市場競爭力。
可以說，正是因為有了前面的“兩創”———從沒有品牌創出民族品牌、從小商品創出大市場，才有雙星令人驚嘆的第三“創”———實現了破墻開店、發展三產、給車做“鞋”這三大跨越，擴大了企業規模，提高了自身實力，創出了而今這個綜合性、特大型的企業集團。
1984年，雙星為了安置富余人員，破墻開店，敞開大門辦三產，成立了當時全國國有企業中第一個對外開放的勞動服務公司，從而突破了單一制鞋行業界限，率先闖入第三產業領域。進入上個世紀90年代后，雙星先后涉足餐飲、旅游、酒業、出租車、房地產、廣告業等30多個行業，年收入高達數億元。世紀之交，雙星又積極發揮品牌和資本優勢，選擇了輪胎作為新的增長點。1998年，雙星吸收合并華青工業公司，成立雙星輪胎總公司，開始了從“給人做鞋”到“給車做鞋”的跨越。在不到6年的時間里，雙星輪胎已形成年生產能力550萬套，產品遠銷60多個國家和地區。
20年來，雙星雖沒有“老字號”得天獨厚的優勢，沒有壟斷行業、合資企業的政策支持，沒有個體、鄉鎮企業“船小
好掉頭”的條件，但雙星運用過人的膽識和超群的智慧，遵循市場經濟的發展規律，矢志不移地實施“三創”，由此創出了微利產業的大市場，創出了響當當的民族品牌，創出了國際化的大集團。
以“三特”鞏固市場
在雙星總部和所屬廠、店門口，都塑有一對石貓，一只是不抓老鼠的白貓，一只是抓住了老鼠的黑貓，而在石貓的底座上，均刻有一行帶有鮮明“汪海色彩”的“雙星格言”，像汪海曾經思考和“發明”過的所有創新性經營理論一樣，這句格言同樣是言簡意賅、直截了當：不管說三道四，雙星發展是硬道理。僅從一對石貓、一行字，便可看出汪海是個特立獨行的人，這還不夠，汪海認為雙星有“三特”———特在“長壽總裁”上，特在企業文化上，特在“一枝獨秀”上。
有人說，汪海之“特”，不僅僅表現在他出人意料、出其不意的言行上。汪海身上最大的“特”有兩個，首先，他是一位具有超前意識和創新膽識的企業家，是中國第一代“下海”、“摸著石頭過河”的企業家；其次，他是國有大企業中為數不多的“長壽總裁”。
在汪海執掌的20年里，雙星的資產總額增長了480倍，銷售收入增長了200倍；在國內傳統制造加工企業大多處于困境的背景下，汪海硬是將夕陽產業做出了朝陽氣象，不能不說是一個奇跡。所以有人斷言，沒有汪海的超前意識和創新膽識，就沒有如今這個輝煌的雙星。同樣，雙星的輝煌，使汪海的“長壽總裁”現象愈發彰顯——做一輩子國有企業廠長、經理的大有人在，但在一個國有企業做一輩子廠長、經理的不多，汪海就是其中的一個“異數”。
與汪海一樣“特”的，是雙星風格獨具的企業文化。走進雙星總部和生產車間，人們會時時、處處被一句句口號所吸引，這些口號有一個共同的特點，就是既樸素又形象。例如，“有人就穿鞋，關鍵在工作”、“等著別人給飯吃，不如自己找飯吃”、“市場是企業的最高領導”、“干好產品質量就是最大的行善積德”，不勝枚舉。這些全部出自于汪海的口號，粗看起來樸素無比，但細品時會發現，它們是對雙星搏擊市場的精確描述，具有極強的感染力。
汪海認為，雙星的企業文化，是在充分理解改革開放以來黨的理論、方針、政策的基礎上，大膽汲取傳統優秀文化精髓，通過實踐總結出來的“獨此一家，別無分店”的企業文化。正是在這種獨特企業文化的指引下，雙星才能創造出99天建成一個新廠房的奇跡，才出現了上百種“比、學、趕、幫、超”勞動競賽的新氣象；才呈現出任何企業加入雙星后，在短時間內都會改變“臟、亂、差”落后面貌的新景觀。
當然，雙星最大的“特”，在于其從來不怕“木秀于林”，總是事事敢為天下之先，時時爭取“一枝獨秀”。別的不說，早在1989年，雙星就提出“三名”戰略———“創國際名牌，當世界名廠，做雙星名人”；早在1992年，汪海就在美國舉行新聞發布會，放言“雙星的規模世界第一，雙星的管理世界第一，雙星的質量世界第一”，即是兩個很好的例證。
對于自己及雙星的張揚，汪海有著非常清醒的認識。他說，20年前，雙星作為勞動密集型的微利產業，實在沒有什么優勢可言———養著數千名退休職工，承擔著各項沉重的社會費用，面對著復雜多變的外部環境。在這樣的背景下，雙星如果不以張揚的姿態擁抱改革，不以敢為天下先的精神勇于實踐，就不會融合美國式的規模經濟、日本式的快速應變能力和個體鄉鎮企業的靈活機制，就不會使自己占領的市場固若金湯，就不會打造出今天這個國際化大企業集團。
20年來，人們看到的雙星，始終是一個澎湃、張揚的形象，是一種永遠爭取“一枝獨秀”的姿態，而這貫穿于雙星發展脈絡中的形象與姿態，恰恰是其成長壯大、前景無限的最大原動力。
