本報記者 丘慧慧 深圳報道
全國工商聯“中國民營企業500強”中沒有他
“我們可能活不成了，產品低價也賣不出去，這種惡劣的情況會維持七八年”，“我
們也說不清未來發展重點是什么，我們也是糊里糊涂的�！�
華為未來的“全球五百強”藍圖該怎么畫？
任正非的標準答案一定是：“我也不清楚未來會怎樣，未來怎么發展，我也糊里糊涂。”
相似對話確實發生在今年的兩次公開場合上，任正非對媒體僅有的公開回應分別是：“我們可能活不成了，產品低價也賣不出去，這種惡劣的情況會維持七八年”：“我們也說不清未來發展重點是什么，我們也是糊里糊涂的�！�
這種論調的發生有一個極其不相襯的背景：2004年，華為真正開始高歌猛進，上一年，華為進入技術大鱷思科的黑名單，并從而借助那場驚擾業界的官司聲名鵲起，2003華為不僅在海外市場取得了超過10億美金的銷售業績，更重要的是突破了歐美主流運營商的防線，與朗訊、北電等一流設備商同臺競逐。2004年，華為將海外業績鎖定20億美金，實現100%的增長。
混沌與秩序
1996年，《華為公司基本法》進人第二討論稿階段，任正非針對其中“愛祖國、愛人民是我們凝聚力的源泉”的表述提出異議，“只提愛祖國、愛人民是空洞的，我愛祖國、愛人民，但我也愛公司、愛自己的家人，我對自己子女的愛，總還是勝過對一般員工的愛，這才是實事求是，實事求是才是凝聚力。”
任正非順手抓起筆加入：“愛公司、愛自己的親人”幾個字——這一條在1998年3月23日，歷時三年、八易其稿的《華為公司基本法》定稿后永遠固定在了第一章“公司宗旨”下“核心價值”第四條。
《華為公司基本法》，中國首部公司管理基本法，共計6章103條，全篇彌漫著任氏風格的煽情、辯證，而又實用主義的色調，分別對公司價值觀、經營政策、人力資源管理、業務流程做了系統的原則性描述，觀念突出，但極少出現明確的數據和目標。
定稿之時，任正非對屬下說：“我們的基本法本身沒有一個最終明確的態度，它是模糊、混沌中的一條光束。大家都逐漸向它靠攏，靠攏過程要具體事情具體分析�！�
《基本法》執筆人之一黃衛偉教授說，這是中國企業在實踐中探索職業化管理的開始，也是未來秩序被中國企業清晰、系統地表述出來的第一次。黃衛偉同時在其撰寫的“走出混沌——《華為公司基本法》誕生記”中意味深長地引用了美國著名作家西奧多。H.懷特未完之作《美國觀念》的一句話為任正非一手鍛造的“光束”作了注解：“美國是—個由觀念產生的國家；不是這地方，而是這觀念，締造了美國政府�！�
是觀念誕生了華為，還是秩序鍛造了華為？
事情的另一個注腳是，幾乎是《基本法》進入實際性操作之時，任正非也開始系統引進國際化公司的治理來強化那些的“光束”執行。
1996年，華為以3個月時間之長，在深圳西麗湖畔探討工資改革方案，同年底，引入美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系；
1998年，成為國家勞動部兩個與英國合作的“任職資格標準體系”試點企業之—；
2000年，請IBM為IPD(集成產品開發)提供咨詢，打破了以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。華為總共付給IBM的咨詢費用達數千萬美元。
尋找這束混沌中的光束，華為用了上十年，1987年創業，至1998《華為公司基本法》出爐，當年創造銷售額開始突破100億元；在以后追尋光束的5中，華為的銷售規模上升了超過三倍，2003年達317億元。
“前幾年，我們在掙扎，是為了有飯吃，今后十年，我們要進入技術起飛階段�！比握窃凇痘痉ā吠旮鍟r說。時至2003年，與思科的官司戲劇性地證明了任當年的預想，華為的確不是一個技術平庸的公司：官司了結之時，華為已經化解了思科在中國數據通信領域超過80%的壟斷地位，并低調而策略地挽起3COM公司的手，向更為廣闊的海外市場潛進。
早在多年以前，混沌中的華為就已清醒地看到自己的未來：《華為公司基本法》第一條：“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業�！�
封閉與開放
華為是一家封閉的公司嗎？
2003年春節以后，華為在媒體的曝光率已到了無以復加的地步：與思科的糾纏使之成為“IT第一案”的當然主角，華為的身影被放大、放大再放大；依靠海外市場的崛起，迅速扭轉了華為在2002年的頹勢，那一年，豪賭3G并與“小靈通”失之交臂的華為遭受了“決策失誤”的指責，并于當年出現了公司創辦以來的首度業績下滑。
盡管任正非依舊謹言慎行，但與思科交惡成為一個標志性的事件被理解為華為公眾形象的轉折——華為戲劇性地將當年業績撥高了30%，并使其品牌的海外知名度一路飆漲。
有人發現，一向沉默的華為開始低調而又積極地、用它專業化的水準與公眾以及主流媒體斡旋；媒體對華為的言論開始微妙地從猜測、質疑地口吻更多地轉向肯定與證實；華為甚至還用對待其客戶一般的禮遇，款待國內外知名媒體的造訪。尤其是在宣布與思科和解之后，華為的積極表現為其此次的“和談”結局贏來了勝利者的形象。
華為內部人士說，這一切實際上都來源于任正非已經“默許了媒體的炒作”。但是并不僅僅是思科改變了任正非和華為，只不過，這個事件適時地出現在華為向國際化邁進的關鍵時刻。
實際上，任正非一向的低調有兩重注解：專注于通訊設備領域的華為，長年與國內運營商打交道，客戶的性質決定華為直銷為主的營銷模式，這一點明顯區別于做PC、家電等終端消費品的聯想、TCL、康佳等企業，品牌指向的不同決定了華為內斂的性格；另外，華為并不是一家無時無刻必須接受投資者拷問的上市公司。
而任正非并不是一個內斂的人，熟知的人說，任言談直抒胸意，為性情中人，他可以為最小的客戶竭盡全力，但不會為好事的媒體費一點口舌。
但是事情正在發生微妙的改變，2004年，華為走到一個關節點上：年內成功實行公司分拆的華為，在剝離了“華為移動”、“華為投資”等多家公司后，厘清股權結構的“華為技術”也許將很快成為華為第一個上市的公司奔赴海外資本市場；另外，隨著市場以及產品結構的拓展，公司的品牌指向正在發生變化，海外市場的份額將在年內突破公司收入30%，達到40%，而去年已經達到28億銷售額的數據通信產品在未來的快速增長，以及正在大
肆招兵買馬擴軍中的移動終端業務也使華為的產品越來越接近海外陌生人群和終端消費人群。所有的變化都將決定華為公眾策略的轉變，而媒介將成為可為華為創造價值的平臺——華為將會越來越開放。
法國最有影響的《費加羅報》和《回聲報》等多家媒體近日以“華為的國際野心將變成現實？為題做長篇報道，華為以低于競爭對手20%的價格贏得了歐洲運營商的青睞，2004年華為將在歐洲市場實現了l億美元的銷售額，其中25%是由于與法國第二大固定網絡運營商neuf電訊公司的合作所獲得。
華為正在越來越被定義為世界的華為。
特約編輯：部落 
