女:山東省地礦局將決策目標、執行責任和考核監督三個體系建設作為改革發展的核心抓手，通過轉換機制，激發了干部職工干事創業的動力，一個兩年前還是困難重重的老單位煥發出蓬勃向上的生機與活力。
這里是80年代末期山東省地質六隊發現的萊州倉上金礦，現在這里的資源已經接近枯竭，地質六隊正在積極與當地
政府和企業合作，在它的周圍尋找新的礦源。而這種合作，在以前是沒有的。
（山東省第六地質礦產勘查院總工程師 于海新）現在，我們就是轉移到了礦產企業，和大的公司合作，他們投資，我們探礦。
在過去，地質系統的經濟模式是國家投資、他們找礦，隨著國家屬地化管理政策的實施，國家不再投資，包括第六對在內的整個山東地礦局隨之陷入了困境，經營收入、職工收入相繼滑落為華東六省一市地礦局倒數第一，職工情緒低迷、上訪不斷。
（省地礦局黨委書記 劉戰）面對這種情況，怎么盡快地改變面貌，走出困境，出路根本在人，人的積極性如何調動，關鍵在機制轉換。
2003年6月，新調整的地礦局班子，明確提出把加強決策目標、執行責任和考核監督“三個體系”建設作為全局發展的關鍵來抓。首先，全面實施了以“局長工程”、“處長工程”、“隊長工程”為主要內容的“三大工程”，把全局主要工作分解為63項工程，以項目化運作的方式，逐級下放、層層落實，形成了人人有責任、個個有目標的目標責任體系。
（省地礦局地質勘查處處長 徐軍祥）“三大工程”對我來講，就是一次“革命”。所承擔的工作目標很明確，擔子更重了，壓力也特別大。
有了明確的目標責任，就要堅決執行。為了充分發現人才、用好人才，省地礦局面向全省、全國公開選聘了一大批高級管理人才和專業技術人才。王祺鴻就是在這時由一名基層普通領導調任第六地質礦產勘查院院長的，他上任后的第一件事是在全院進行了大刀闊斧的人員調整。通過競爭上崗，六院機關職工由原來的123人減為64人，科級干部由82人減為37人。大幅度的人事變革帶來了整個隊伍的脫胎換骨，人心更加團結了，工作也更加有勁了。在地礦局黨委對王祺鴻進行的民意考核中，73%的職工投出了滿意票。
（省第六地質礦產勘查院院長
王祺鴻）經過改革，到現在我們實踐證明，用好人是關鍵，以人為本是這個單位發展的根本出路。過去我們一個集團15個人，一個月最多能打400米，現在我們一個集團在12個人到13個人之間，一個月可以打到1000米，而且找礦的質量好于歷史任何一個水平。
明確了目標，關鍵在落實。地礦局黨委嚴把考核關，實行重獎重罰。對非自然原因逾期未能完成三大工程任務的人員，堅決處罰，到目前為止，已經有兩個單位的“一把手”被免職；而對高效高質完成任務的則予以重獎，最多的拿到獎金十幾萬元。
（省地礦局黨委書記
劉戰）：如果不進行嚴密的考核監督，你這個執行目標、執行責任也貫徹不到底，會發生前緊后松的現象；如果考核完了以后，不進行重獎重罰，考核監督就會顯得蒼白無力。
機制轉換帶來活力，重獎重罰注入生機。山東省地礦局實行“三個體系”建設一年以來，全局上下人心思進，職工的精神面貌和工作業績都發生了天翻地覆的變化。不但先后與世界知名公司簽約聯合勘查礦源，而且積極“走出去”，在西部省份找礦，赴緬甸、加納開展工程。2003年全局經營收入同比增長43％，職工收入同比增長25％；2004年上半年經營收入增長55％，職工收入增長30％，一舉甩掉了兩頂倒數第一的帽子。
