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最新管理思潮名詞解釋最新管理思潮名詞解釋
企業再造（Re-engineering），也稱為組織重建、流程改革。所謂企業再造，出發點在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統的金字塔型結構，改為專業分工、權力下放的小組操作，化簡為繁，提
高企業的效率與簡化企業的層級架構，以達顧客滿意。依據美國管理學者詹姆斯．錢辟（James Champy）在其「企業再造」（Reengineering the Corporation）一書中指出，由于現今經營環境遞變，企業必須進行從內到外、從上到下的全面組織改造，內涵為結構性、行為性與科技性。企業再造的目標，在于重新設計企業作業流程，以增加績效。企業再造的做法包括：由第一線執行者作決策，整合相關性的分工功能，以專案經理為溝通主要橋梁，同時提供多種流程方式，降低對內部控制、檢驗與協調活動的需求，便利工作團隊與專案經理全心協力完成特定組織目標。
價值管理（Value Management）的觀念，在企業中廣泛地被引入管理行為，定義為，依據組織的遠景，公司設定符合遠景與企業文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上，一般的工作性質或問題，只要與公司的價值信念一致，員工即不必層層請示，直接執行工作或解決問題。美國管理學者肯．布蘭佳（Ken Blanchard）在「價值管理」（Managing by Values）一書中，認為唯有公司的大多數股票、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提；為達到此「共好」（Gung Ho）的組織目標，組織必須逐步建立能為成員廣泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在內部工作與外部服務上，付諸實施，成為組織的標準行為典范，始能獲得真實的與全面的顧客滿意。價值管理對企業的好處，在于不僅能夠傳承落實公司的遠景，更能設定企業員工守則、工作信條等方法，在組織內部進行各種層面的溝通，凝聚組織、團體、團隊與個人的目標成為共同信念，以增加組織成員的生活品質滿意度，最終做好顧客服務，持續組織的競爭力和獲得可長可久的事業成功。
學習型組織（Learning Organization），美國學者彼得．圣吉（Peter M. Senge）在「第五項修煉」（The Fifth Discipline）一書中提出此管理觀念，企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。學習型組織應包括五項要素：
一、建立共同愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個人也樂于奉獻，為組織目標奮斗。
二、團隊學習（Team Learning）：團隊智慧應大于個人智慧的平均值，以做出正確的組織決策，透過集體思考和分析，找出個人弱點，強化團隊向心力。
三、改變心智模式（Improve Mental Models）：組織的障礙，多來自于個人的舊思維，例如固執己見、本位主義，唯有透過團隊學習，以及標桿學習，才能改變心智模式，有所創新。
四、自我超越（Personal Mastery）：個人有意愿投入工作，專精工作技巧的專業，個人與愿景之間有種「創造性的張力」，正是自我超越的來源。
五、系統思考（System Thinking）：應透過資訊搜集，掌握事件的全貌，以避免見樹不見林，培養綜觀全局的思考能力，看清楚問題的本質，有助于清楚了解因果關系。
學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不只能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力。
知識管理（KM, Knowledge Management）是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法，管理學者彼得?杜拉克早在一九六五年即預言：「知識將取代土地、勞動、資本與機器設備，成為最重要的生產因素。」受到一九九○年代的資訊化蓬勃發展，知識管理的觀念結合網際網路建構入口網站、資料庫以及應用電腦軟體系統等工具，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的新世紀利器。所謂知識管理的定義為，在組織中建構一個量化與質化的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與組織的知識成為組織智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。一般來說，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為：一、創造企業新競爭價值。二、增加企業利潤。三、降低企業成本。四、提高企業效率。五、建立企業新文化。
遠景（Vision），或譯做愿景、遠見，在90年代盛行一時。所謂遠景，由組織內部的成員所制訂，藉由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂遠景管理，就是結合個人價值觀與組織目的，透過開發遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發揮。 遠景形成后，組織負責人應對內部成員做簡單、扼要且明確的陳述，以激發內部士氣，并應落實為組織目標和行動方案，具體推動。一般而言，企業遠景大都具有前瞻性的計劃或開創性的目標，作為企業發展的指引方針。在西方的管理論著中，許多杰出的企業大多具有一個特點，就是強調企業遠景的重要性，因為唯有借重遠景，才能有效的培育與鼓舞組織內部所有人，激發個人潛能，激勵員工竭盡所能，增加組織生產力，達到顧客滿意度的目標。企業的遠景不只專屬于企業負責人所有，企業內部每位成員都應參與構思制訂遠景與溝通共識，透過制訂遠景的過程，可使得遠景更有價值，企業更有競爭力。
人力資源管理（HRM, Human Resource Management）的定義為，組織中人力資源的管理，意指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵與運用與發展的全部管理過程與活動。所謂人力資源的意義為，一個社會所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人們之總稱，包括數量與質量兩種。人力資源的觀念，起源自60年代，企業界之前名稱為「人事管理」，主要的差別，在于人力資源視員工為組織的資產，因此需要為員工發展各種人力資源規劃與招募考選、薪資福利、教育訓練、職涯發展等服務功能，而非傳統局限于人事行政的業務。一般而言，良好的人力資源管理，有助于為企業達到以下的目標：一、協助組織達成發展目標與遠景。二、有效地運用人員的能力與技術專才。三、促使組織成員的工作士氣高昂且激發潛能。四、滿足組織成員的自我實現感與增加成員的工作成就感。五、發起且落實組織變革。六、提高組織成員的工作生活品質。七、協助企業負責人做出正確決策。
在全球經貿體系下，企業為在國際化市場生存發展，必須建構全球運籌管理（Global Logistics Management）系統，其定義為，在全球化的環境下，企業如何把組織后勤支援活動做最佳的、適當的管理與配置。全球運籌管理的運籌范圍為全世界，企業應將組織的財務、制造、配送、行銷、管理等各方面的活動，進行全球化的整合，結合資金流、資訊流、商流與物流等環結，消極面上達到降低營運成本，積極面上能促進提升企業價值力。企業導入全球運籌管理的目標，在于企業產品與服務的提供、下單、運輸與銷售等涉及跨國經貿的活動，都能在企業營運總部迅速與方便的運作。
所謂外包（Outsourcing），在講究專業分工的二十世紀末，企業為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業務委外給外部的專業公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高顧客滿意度。企業有效的運用外包策略，不僅可避免組織無限膨脹，更能達到精簡、專注專業的目標。例如，在企業行政業務中，盛行運用「人力派遣」外包策略，將內部的季節性、突發性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇約聘人員、臨時人員、行政助理、專技人才，再派到公司上班，藉此節省人力成本，以及龐大的勞健保費用。另外，例如公司的清潔工作、事務性工作或編輯業務、收帳業務等，亦可委外包辦。在企業經營的趨勢中，外包策略愈來愈受到企業負責人的青睞，外包的好處，在于公司業務可增加靈活性、彈性與代替性。
在快速變動的網路新時代，隨著資訊化的腳步日益普及，有效和妥善的運用ERP企業資源規劃（Enterprise Resource Planning）系統，有助于企業順利電子化，并導入電子商務，創造企業新價值。何謂ERP？這是一種企業全方位資訊系統的核心結構，基于電子商務時代趨向整合與共利的原則，企業和上游的原物料供應商以及下游的經銷商、零售商等商業伙伴，相互之間的商業關系，諸如訂貨、進貨、銷貨、存貨、生產制造、交期排程、下單、詢價、報價、比價、付款、采購等，以往企業必須透過許多的制式表格，用傳真或快遞等傳送給顧客，再等待顧客回應，造成時間與流程的浪費，如今運用ERP，這些資訊能夠運用網際網路有效即時的分享資訊。在互動的過程中，企業不只是共享資訊或商情而已，而是能夠事前協議建立線上互動介面，共同執行含蓋企業內外資源整合的自動管理模式。
顧客關系管理（CRM, Customer Relationship Management）是企業電子化工作中，很重要的一環，其宗旨是企業以滿足顧客滿意為目標，始能在市場上維持競爭力。CRM的定義，就是導入資訊系統，以規范企業與顧客來往的一切互動行為與資訊，為有效管理企業的顧客關系，應針對所有的顧客進行分層化區隔與差異化服務，并建立資訊架構，企業等級的CRM軟體，通常包括「行銷管理」、「銷售管理」、「顧客管理」等三大功能。CRM能夠有效的解決企業面對顧客的復雜煩瑣事務，為企業提供迅速反應顧客需求、彈性回應市場變化、縮短顧客服務時間與流程、增加顧客服務滿意度等效益。CRM的三大功能為：行銷管理的功能，在分析市場價格變化、預測市場趨勢以及妥善規劃市場活動管理。銷售管理的功能，在整合企業的行銷資源，統合一切的行銷資訊。顧客管理的功能，在提升顧客滿意度，抓住核心顧客的需求，開發潛在顧客市場，同時提供線上平臺查詢介面與透過線上記錄，隨時回應顧客的問題和抱怨，且即時檢討服務流程和進度。
在網路新經濟時代，電子商務（Electronic Commerce）成為企業新興的營運模式，透過網際網路的網網相連，企業建構電子平臺，進行交易與服務。所謂電子商務的定義，由通訊的角度解釋，在利用電話線、網際網路等方式，傳遞資訊、產品、服務或付款服務；由企業流程的角度來看，就是線上商業交易與工作流程自動化的電腦技術的應用。一般而言，電子商務的內容包括：資訊流、資金流、商流與物流。俗稱企業ｅ化的企業電子化，應包括五大塊核心項目：電子商務（Electronic Commerce）、企業資源規劃（ERP, Enterprise Resource Planning）、顧客關系管理（CRM, Customer Relationship Management）、供應鏈管理（SCM, Supply Chain Management）、知識管理（KM, Knowledge Management）。藉由網際網路無遠弗界的特性，企業運用此五項資訊化工具，即能達到電子化、全面自動化的流程。企業導入電子商務，目的在于符合顧客需求，降低營運成本，增加商機，創造企業新價值鏈的極大化。
標竿管理（Benchmarking），這是一種管理上的有效工具，以衡量組織相對于其他組織的績效。基本上，標竿管理認為大多數的企業流程都有相通之處，因此，可以藉著尋找與確定在某些活動、功能、流程等績效上，有「最佳表現」（Best Practice）或「足為楷模」（Exemplary Practices），或「出類拔萃」（Business Excellence）的頂尖公司，仔細地研究其所以能有如此績效的原因，并將自己公司的績效表現，與這些公司的表現相比較，并進而擬定要提升到哪些公司績效水準的計劃，執行該計劃并檢測其執行結果，以使組織能夠更客觀地評估其績效，更能浮現缺失，更能了解其他組織的表現，改進缺點，迎頭趕上。 標竿管理通常包括標準標竿管理（Standards Benchmarking）、流程標竿管理（Process Benchmarking）、結果標竿管理（Results Benchmarking），值得注意的是，標竿管理往往會以同行、同業、競爭者作為比較的對象，但忽略了真正該見賢思齊的對象，以致于不能發揮標竿管理的真正效果。
企業流程再造（BPR, Business Process Re-engineering），是指「由組織過程重新出發，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現代的資訊科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構組織內各間關系」。在管理學上，企業流程再造是將在80年代出現的各種 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，與資訊技術結合起來，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的經典性的著作「Reengineering the Corporation」中，予以系統性地整合于發展。該書強調，企業流程再造應包括四個要素：根本（Fundamental）、徹底（Radical）、顯著（Dramatic）和流程（Process）。企業流程再造的原則為：整合工作流程、由員工下決定、同步進行工作、流程的多樣化、打破部門界限、減少監督審核、減少擴充協調、提供單點接觸、集權分權并存。其特色為：
一、在嶄新的資訊技術支持下，以流程為中心，大幅度地改善管理流程。
二、放棄陳舊的管理做法和程序。
三、評估管理流程的所有要素對于核心任務而言是否重要。專注于流程和結果，不注重組織功能。在方法上以結果為導向、以小組為基礎、注重顧客，要求嚴格衡量績效，詳細分析績效評估的變化。
高績效組織（High Performance Organization），即對比于傳統組織的組織，經過管理學者的歸納，相對于傳統組織而言，高績效組織通常更具有下列的傾向：技術創新與冒險，重視學習，設計工作去要求許多技能，組織跨部門團隊，以援助者與訓練者的角色來代替管理者的角色，能夠為員工的表現提供回饋，只有極少的管理階層，讓每一位成員都接近客戶，能夠提升應變力與平衡力，能夠支付與表現相稱的酬勞，將企業有關的資訊與全體員工共享，規劃資訊系統以支持團隊工作，做到社會面與技術面的平衡。高績效團隊通常是由工作團隊、改善團隊和整合團隊組合建立起來的。高績效組織中的成員會接管傳統管理者與監督者的工作與職責，因此，通常也要接受技術技能、行政技能、人際技能、決策和問題解決技能的訓練。此外，高績效組織還須重新設計工作、薪酬系統、資訊系統，并使每個人的績效目標與組織的使命策略結合在一起。
財務資訊共享管理（Open-Book Management），源自于John P. Stack在「春田再制公司」（Springfield Remanufacturing） 的經驗，強調公司的成員都能很容易地取得并分享公司的財務資訊。主要理念是，如果公司每一位成員都能夠了解財務報表數字所代表的意義，將更能改善管理者與部屬之間的關系，員工將更能理解公司的獲利與否，和加減薪的關系。另外，員工將因為了解公司的成本支出狀況，更為節省。財務資料的知悉，將會使公司成員在從事生產或提供服務時，做出更適當的行動，更專心從事生產或服務，以便產生更好的資產負債表。公司成員將因更了解比賽全局而在比賽中更求上進、更忠誠、更加努力、更有成長。為此，在管理技術上，財務資訊共享管理強調實施「企業與財務教育」，訓練員工閱讀財務報表的數字的能力。此外，運用三種會議，使員工得知公司的財務現況，這三種會議分別是：前期會報、主要會報、后期匯報。
經營結果取向管理（RBM, Results-Based Management）相對于強調功能的管理、過程取向的管理和重視投入的管理，經營結果取向管理，更專注于從制度的角度管理經營的結果與產出的品質，并且極為顯著地將經營管理的分析焦點和運籌焦點，放在經營的結果和管理的績效上。在管理技術方面，經營結果取向管理非常強調績效的衡量，以「按績效付給薪酬」、「按績效實施管理」、「按績效分配預算」為原則，運用資訊管理和計劃學習，以及靈活地設計各種營收、毛利率、銷售成本、資產、負債等財務結果指標來衡量與控制，以提供監督、評估，與報告經營結果。經營結果取向管理的問題在于，組織要花費大量的時間去制作各種指標，但是傳統的績效衡量指標卻可能無法測算出管理績效的所有層面，但是，并非所有的績效都可以量化，指標之間可能是互相沖突的。要實施經營結果取向管理，就須先具備績效管理的各種成功要件。
大量客制化 （ Mass Customization ）相對于工業革命后科學管理提出大量生產的概念，在資訊時代企業可以做到大量客制化的要求。以往大量生產標準化的產品，客制化只能少量生產，如今拜電腦網路連線之賜，消費者經由網際網路下訂單，訂購自己所需規格的產品，不論是汽車、電腦、牛仔褲等都可以經由網路傳送到公司，自己的工廠甚至遠在海外的外包協力廠也可以同步獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的彈性生產。戴爾（Dell）電腦是最能夠掌握此一創新行銷模式的代表企業之一。主要成功關鍵是允許顧客大量訂做，當時其他企業都是透過經銷商通路銷售產品，戴爾卻透過網路與直接銷售（DM），電腦不需經過中間通路，直接賣給顧客，顧客只要從網路下單，幾天后就可以收到產品。大量客制化在于如何滿足第一線消費者需求，因此顧客關系管理是否建置周全，牽系銷售的成敗。為了解決這方面問題，企業必須將供應商和顧客之間轉化為虛擬整合關系，生產做到迅速回應顧客的需求。
為顧客提供一對一的行銷（ One on One Marketing ），以及量身定做的服務，是企業建立顧客忠誠度最重要的過程，也是顧客關系管理最極致的目標。一對一行銷重點并非「市場占有率」，而是「顧客占有率」。「市場占有率」是以產品為核心，希望將同一種產品，賣給市場上更多的顧客。強調「顧客占有率」的一對一行銷，則是要把更多的產品或服務，設法賣給同一個顧客。一對一行銷的特色：
一、可以得知傳播者更詳細的資料。
二、可以針對所瞄準的對象做行銷。
三、針對每個人都必須單獨做一次重復或不同的動作。
四、每個人是單獨被傳播，具有隱私性。
五、每個人被傳播的內容可以因人而異。
一對一行銷的想法或做法很早就有，但在資訊科技及網路普及的今天更容易落實，因此受到高度的重視。 Don Peppers與Martha Rogers提出的一對一行銷觀念中，包含了幾項重點：顧客占有率、顧客保有與開發、重復購買法則、與消費者對話。因為唯有掌握每位顧客的詳細資料，才能了解顧客的需求，與其互動且維系良好關系。一對一網路行銷必須重視下述幾個關鍵點：
一、追蹤分析顧客的習慣與偏好，并與顧客逐漸建立長期關系。
二、針對不同的網路族群設計不同風格與訴求的網站（但彼此仍可互相連結）。
三、提供個人化的服務。
四、顧客資訊的取得與應用。
五、有效管理顧客資源，這是網路上進行一對一行銷是否成功的關鍵。
網路行銷最重要的兩件事是與消費者維持互動的親密感，和收集消費者的資料以進行生活形態的分析，這些關系與資料可以最少的成本獲得最高的行銷效益，網上一對一行銷之于大眾行銷的絕對優勢正在這里。
加盟連銷權 （ Franchising ），由公司或制造廠商給與經銷商或他人在一地區銷售或分銷其產品的特權，以分享收益作為該特許權的報酬。在特許權或加盟權的和約中，明訂授權人和加盟人的權利義務，授權人必須對加盟人提供經營咨詢、協助促銷、資金融通及其他各種優惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權人作為權利金。加盟連銷權也經常以特許連鎖（Franchise Chain）的形式出現，特許連鎖是指授與特許權者（可能是經銷商、批發商或服務公司）與接受特許權者之間所訂定的特許契約，約定后者在支付一定代價（權利金等）后，得以使用前者所發展出來的特定商品或服務，甚至是其營運方式、商標、專利權或商譽等。此種特許連鎖出現在直營連鎖（Regular Chain）的不易快速發展，但自愿連鎖（Voluntary Chain）的約束力又不強，于是便舍兩者之短，取兩者之長，不僅有指揮控制的統一性，同時又可結合人力、財力急速擴張。從經營管理或是行銷的角度而言，加盟連銷權的觀念是擴大生意規模途徑之一。不論什么類型的生意、產品或服務，你都可以采取特許經營權的策略。特許代理權的策略要成功，首先你必須有一項相當受市場肯定的生意，最好是在該行業中具有領先地位及成功的生意模式。授予特許權者所建立業務的標準是否完善，包括生意的日常運作，營業場所的外觀，供應商名稱及合約等，以及能否定期更新特許代理權運作手冊，以適應經營環境的變化，是重要的評估標準。最后，不可以為了賺取權利金盲目的擴充，挑選合適的人選并給予適當的理念及技術訓練是事業成功的關鍵。
風險管理 （ Risk Management ）的定義為，當企業面臨市場開放、法規解禁、產品創新，均使變化波動程度提高，連帶增加經營的風險性。良好的風險管理有助于降低決策錯誤之幾率、避免損失之可能、相對提高企業本身之附加價值。風險的種類包括：
一、市場風險： 市價波動對于企業營運或投資可能產生虧損之風險，如利率、匯率、股價等變動對相關部位損益的影響。
二、信用風險：交易對手無力償付貨款、或惡意倒閉致求償無門的風險。
三、流動性風險：影響企業資金調度能力之風險，如負債管理、資產變現性、緊急流動應變能力。
四、作業風險：作業制度不良與操作疏失對企業造成之風險，如流程設計不良或矛盾、作業執行發生疏漏、內部控制未落實。
五、法律風險：契約之完備與有效與否對企業可能產生之風險，如承作業務之適法性、外文契約及外國法令之認知。
六、會計風險：會計處理與稅務對企業盈虧可能產生之風險，如帳務處理之妥適性、合法性、稅務咨詢及處理是否完備。
七、資訊風險：資訊系統之安控、運作、備援失當導致企業之風險，如系統障礙、當機、資料消滅，安全防護或電腦病毒預防與處理等。
八、策略風險：于競爭環境中，企業選擇市場利基或核心產品失當的風險。 風險管理原則：
一、強調事前管理。
二、數量化佐證以衡量風險程度。
三、預設最壞的情境。
四、模擬評估。
五、彈性化調整。
對于風險管理政策，應明文訂定營業策略或方針、業務計劃、內控與稽核制度，建立風險部位限額呈報董事會核定，評估執行績效并適時檢討修正。
直效行銷（ Direct Marketing ）意即制造商或零售商，不透過店鋪等零售據點，直接將產品出售給消費者，使通路階層降至零階或一階，減少中間費用，為消費者取得較低價格，也為自己創造較大利潤。直效行銷的方式包括了郵購、電話購物、目錄購物、網路購物、以及訪問購物或一般所稱的直銷組織購物，現在所盛行的顧客關系管理（CRM）其實也根源于此。直效行銷的共通關鍵，在于確實掌握、分析、運用顧客管理資料庫，包括顧客的購買履歷于個人資料，有效區隔市場，并預測顧客的需求，與再購的頻率，并依此制定有效的促銷計劃。除了依據客戶基本資料的區隔外，透過顧客資料的累積與購買紀錄，可將顧客區分為固定客戶、游離客戶、潛在客戶等類別，依據購買金額分為A、B、C各種等級，再依其習慣與需求，以DM、e-mail、電話、促銷活動、會員制等方式，進行新產品的推介，與老產品的促購。在實際運作上，直效行銷最大的問題是接觸與配送，直效行銷者必須突破顧客摸不到產品，無法產生實體觸感的障礙，并在最短時間內，以最低的成本，將貨物配送到客戶手中，滿足客戶的需求。全世界最成功的直效行銷者，就是亞馬遜網路書店，但其配送成本，使其持續處于虧損狀態，這是直效行銷者不得不考量的問題。
核心才能 （ Core Competence）的意義為，企業優于別人，且為別人無法取代的能力，這是企業的重要無形資產。從市場角度看，企業真正想要做，想要全力投入的事業領域，而且在某些情況下表現非常好的能力。這種能力也具備市場價值，能夠創造績效與利潤的能力。例如，一家零件供應商當同業的交期都是訂貨后三天交貨，而這家工廠可以在第二天交貨，這就是這家工廠的核心才能。一般而言，短交期，低成本，快速回應系統，高度的顧客滿意，極低的不良率，快速的研發上市時間，不斷自我創新的能力，高度共識的企業文化，靈活的財務投資管理等都是企業的核心才能。 核心才能是企業的競爭利器，缺乏核心才能的公司終將被市場所淘汰，有些公司早期擁有很好的核心才能，但當市場出現更新、更好、更便宜的產品時，舊的核心才能就不能再稱為核心才能。核心才能代表公司整體的創新能力，也反應公司對環境的適應力及公司的競爭力，核心能力的管理成為現代經營者的重要課題。
團隊建立（Team Building）的定義為，建立一個高績效團隊，有以下七個特質：
一、目標（Purpose）：懂得規劃的方法，共同訂定目標，對目標有共識，過程也許有不一樣的聲音，最后能夠朝向共同的目標前進。
二、灌能（Empowerment）：每一個人都充分活力，愿意為目標全力以赴，覺得工作非常有意義，可以學習成長，可以不斷進步。
三、關系與溝通（Relationships and Communication）：好的團隊來自好的關系，彼此信任，充分溝通協調，雖有不同看法但會互相尊重，得到共識。
四、彈性（Flexibility）：團隊領導人對于照顧團隊任務的達成與人員情感的凝聚，保有高度的彈性，能在不同的情境做出適當的領導行為。
五、最佳績效（Optimal Performance）：善用團隊的各種資源，能夠在有限的資源之下，創造出最佳的績效，即團隊能夠做出當時的最佳決策。
六、肯定與欣賞（Recognition and Appreciation）：成員能夠真誠的贊賞。使對方了解您的感受或他對小組的幫助。這是幫助團隊成長向前的動力。
七、士氣（Morale）：個人以身為團隊的一份子為榮，個人受到鼓舞并擁有自信自尊；組員以自己的工作為榮，并有成就感與滿足感；有強烈的向心力和團隊精神。
通常團隊建立的過程中會經歷形成期、風暴期、規范期、表現期。每個階段要通過不同的考驗，例如，處理觀望、化解沖突、發展技能、包容差異等課題，才能形成真正的團隊。
灌能（Empowerment ）的意義為，人在執行現有工作時，如覺精力倍增，便有灌能感受。灌能就是指導別人能夠獨立完成任務，而漸漸不必依賴你。灌能就是要你自在的做事，也要你為結果負責。灌能就是做事時有意義感、選擇感、能力感、進步感。當你每日清晨，很想回到辦公室上班，而且心理總是充滿興奮與期待，想著在公司里，有一群同事們每天不停的忙碌，在為我們的未來規劃奮斗，想盡辦法讓各種夢想實現，這就是灌能的感覺與展現。有了灌能的員工才能有愉悅的顧客，才能替公司創造較高的營收，且促使成本降低。灌能一直是二十世紀末管理者努力追求的理想之一，如何做到灌能，可從以下著手：
一、讓同仁清楚地了解任務、目的、目標和角色。
二、持續發展團隊成員工作上所需的知識與技能。
三、學習有效的人際和團隊關系，及領導技巧。
四、讓同仁能夠真正分享決策權和參與權。
五、領導者帶領團隊的哲學和做法是要激發人的活力。
六、全體人員尊重不同看法、能力和文化背景上的差異。
七、領導者給與每位成員適當的表現的機會。
八、當團隊有成就時，鼓勵并感謝個人和小組的成就。
九、保持不斷創新的精神及掌握持續改善的機會。
競爭力優勢（Competitive Edge）是美國哈佛大學教授麥可?波特（Michael Porter）在「競爭策略（Competitive Strategy）一書提出的產業競爭分析模式，企業為爭取產業內的優勢地位，采取的主動攻擊或被動防御行為，即競爭策略。影響企業競爭的五種力量為：一、目前的競爭對手。二、潛在的競爭對手。三、替代性的產品。四、顧客的議價力量。五、供應商的議價力量。企業為爭取競爭力優勢，應制定競爭策略的目標，使企業的集合價值全部發揮，深入分析一切的競爭對手。波特認為，企業可采納三種不同的競爭策略：一、差異化策略（Differentiation），包括產品品質、產品創新、產品特性、配銷通路等差異化，建立公司獨特性。二、成本領導策略（Cost Leadership），包括引進自動化以降低成本，產品設計低成本，與經驗曲線低成本等。三、集中策略（Focus），包括市場區隔、研發集中、產品線集中等，以集中公司有限的資源于某一產品的較小市場領域內，建立市場生存優勢。
在二十世紀末，企業盛行電子化，供應鏈理（SCM, Supply Chain Management）就是一項企業電子化的利器。何謂供應鏈管理？這是一項運用網際網路的整體解決方案，目的在把產品從供應商即時且有效率的運送給廠商與消費者，將物流配送、庫存管理、訂單處理等資訊流，進行整合，透過網路傳輸，其功能在于降低庫存、保持產品有效期、降低物流成本，以及提高服務顧客品質。具體的說，企業必須迅速整合生產、采購、物流、倉儲與顧客服務五大環節，始能面對激烈競爭的經營環境，這就是SCM對企業的好處，一般而言，SCM應用在電子商務上，有以下五種功能：一、縮短供應鏈程的時間。二、節省庫存成本。三、物流通路訊息透明化。四、物流通路流程簡化。五、整合物流、資訊流與資金流，達到效率極大化。
六個標準差（Six Sigma），意即實際上消除企業在每一項產品、制程、以及互動方面的誤差，以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，并減少「不良品質成本」（Cost of Poor Quality）、縮短交期（Cycle Time Reduction）、增進顧客滿意度的管理過程和企業衡量。摩托羅拉公司在80年代后期到90年代中期，首先推動「六個標準差」行動。基本上，「六個標準差」采取預防導向的問題解決法、強調主動性的行為、基于資料而做決定、采取長程的規劃、將人力視為資產而非成本，并且強調團隊的授權與標竿學習。實施「六個標準差」的公司，能夠一致地將產程的誤差率控制在百萬分之三點四以下，成為接近完美品質的標準。 「六個標準差」的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準差品質水準為目標的計劃。每一小組須遵循「M-A-I-C」的四個步驟：M即「評量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。此外，為了推動「六個標準差」，還需要設計「戰士層級」（Warrior Class），使員工接受「六個標準差」所要求的統計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（Master Black Belts）、黑帶（Black Belts）、綠帶（Green Belts）等。
平衡計分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton于90年所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃，該計劃的目的，在于找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的「策略」能夠轉變為「行動」。該研究的結論「平衡計分卡：驅動績效的量度」發表在92年哈佛企管評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事項（落后的結果因素），但無法評估企業前瞻性的投資（領先的驅動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）、顧客（Customer）、企業內部流程（Internal Business Processes）、學習與成長 （Learning and Growth）。藉著這四項指標的衡量，組織得以明確和嚴謹的手法來詮釋其策略，它一方面保留傳統上衡量過去績效的財務指標，并且兼顧了促成財務目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業績之余，也監督組織的行為應兼顧學習與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關系，組織得以把產出（Outcome）和績效驅動因素（Performance Driver）串聯起來，以衡量指標與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉變為一套前后連貫的系統績效評核量度，把復雜而籠統的概念轉化為精確的目標，藉以尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領先的指標之間，以及外部與內部績效之間的平衡。
體驗行銷 （ Experiential Marketing ）站在消費者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動（Act）、聯想（Relate）五個面向，重新定義、設計行銷作為的一種思考方式，此種思考方式突破傳統上「理性消費者」的假設，認為消費者消費時是理性與感性兼具的，消費者在消費前、消費時、消費后的體驗，才是購買行為與品牌經營的關鍵。當咖啡被當成「貨物」（Commodities）販賣時，一磅賣三百元；當咖啡被包裝為商品時，一杯就可以賣二十五元；當其加入了服務，在咖啡店中販賣，一杯最少要三十五元至一百元；但如能讓顧客體驗咖啡的香醇與生活方式，一杯就可以賣到一百五十元甚至好幾百元。星巴克（Starbucks）真正的利潤所在，就是「體驗」（Experiences）。在施密特博士（Bernd H. Schmitt）所提出的理論中，行銷工作就是透過各種體驗媒介，包括溝通（廣告為其之一）、識別、產品、共同建立品牌、環境、網站、消費者，刺激消費者的感官、情感，引發消費者的思考、聯想，并使其行動與體驗，并經由消費體驗，不斷傳遞品牌或產品的好處。在網路時代，e-mail與ICQ盛行，消費者的使用經驗將以十倍速傳遞，因此讓消費者有愉快的消費體驗，將是品牌與產品成長的關鍵。
管理學者肯?布蘭佳（Ken Blanchard）博士說：「沒有最好的領導形態，只有最適當的領導形態」。情境領導（Situational Leadership）被譽為本世紀重大領導理論之一。有別于傳統領導的特質理論，不僅只重視領導者行為能力的修煉，情境領導特別強調領導要因人而異，因材施教。情境領導的三大技巧是：診斷、彈性與約定領導形態。診斷是評估部屬在發展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領導形態；約定領導形態是與部屬建立伙伴關系，與部屬協議他所需要的領導形態。情境領導能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養，并使主管能夠了解部屬的發展需求，給予必要的協助。就個人角度而言，影響人員績效的因素有能力問題與意愿問題，一種是不會做，一種是不愿做，也有交錯變化的不同發展狀況。情境領導提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發展階段外，也要學習采用正確的領導行為，包括處理能力問題的命令行為，及處理意愿問題的支持行為，這是主管最重要的兩項領導行為，運用得宜謂之彈性。一位好的情境領導者必須扮演良師及教練的角色，隨著部屬的成長與發展調整不同的領導行為。部屬接任新任務或新目標的初期多一點結構式的指導、清楚明確的指示，當部屬意愿低落或意愿變化時，給予多一些的關懷與支持，部屬能力漸長能獨立自主時，主管可以減少命令行為和支持行為，充分授權給部屬，適當的領導行為可以有高績效的任務達成，同時也有滿意的員工。
所謂工作生活品質（Quality of Working Life）的起源，在于人力資源管理及組織發展學者發現，組織的目的不應該只是追求績效的提升，也應該重視人員的滿意，甚至是增進組織全體人員的繁榮幸福，因此，有工作生活品質概念的提出。推行工作生活品質，對員工做「全人關懷」，幫助其成長，可以增加員工的快樂感受及向心力。工作生活品質的主要范圍包括：
一、身心靈發展：給予員工一個安心工作，健康的環境，可以學習，很少污染，可以分享，可以終老，愿意待一輩子的工作環境，這是一種感覺的部份。
二、工作環境（安全與衛生）：安全、舒適、經濟、有益的環境可以改善工作績效，提高人們工作意愿。例如，高品質的照明系統等，這是實體的部份。
三、生涯發展（教育與訓練）：這一項是高科技產業員工及現代人普遍重視的，公司必須在生涯規劃、教育訓練與升遷報酬等構面上做有系統的規劃，員工才會滿意。
四、決策參與（適才所適）：公司是否讓員工參與決策，有良好的溝通，可以滿足員工內在的成就動機。
五、工作保障與福利：工作權的保障及各種福利措施的設計，滿足不同員工不同階段的需求。
六、資訊分享（公開管理）：對于有些人而言，工作不只是工作，如果不能夠分享資訊，感覺會象個生產的機器。反之，經由資訊分享可以提升一體感與滿意感。 研究發現：整體工作生活品質滿意度對工作績效有顯著正面的影響，簡單說，有滿意的員工才有滿意的顧客。讓員工有滿意的工作生活品質，可以提供高品質的服務，替企業創造績效，企業必須重視工作生活品質才有競爭優勢，才可達成永續經營的目標。
變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內部不良問題產生，愈無法因應經營環境的變數時，企業必須做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，進行必要的調整與改善管理，以達企業順利轉型。有四項標準可以檢驗企業是否已出現不利的癥候群：
一、企業成員認同感下降，不認同企業價值與遠景，私心大于公益。
二、組織不同部門的沖突加劇，沖突造成部門本位主義取代團隊合作。
三、組織決策權利集中在少數高階層，大多數成員不僅無力改變現況，更得過且過。
四、組織既得利益階層排斥學習新技術與知識，甚至不支持自發性的員工學習。 企業如果有上述四種負面現象，就必須進行組織變革管理，否則容易被市場淘汰。變革管理的三項基本方法為：一、解凍：承認現況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。三、某定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環境評估、行動方案與各種配套措施。
(特約編輯Realist)
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