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柳傳志憂慮：我別的都不怕，就怕大家心散了
“公司有問題的時候，人人都跟我說要徹底改變企業(yè)文化，我當時聽了覺得很有道理，但回來仔細
一想，讓你把文化徹底改變的說法根本就是扯淡！”——施樂前總裁
署名“北京農(nóng)民”的聯(lián)想員工不會想到，他的一篇記錄聯(lián)想裁員細節(jié)和感受的文章《公司不是家》會在公司內(nèi)外引起如此之大的反響，并直接對聯(lián)想一向引以自豪的企業(yè)文化產(chǎn)生巨大震蕩。
文中提出的“公司不是家”、“領導犯下的錯，只有普通員工來承擔”等結論在聯(lián)想內(nèi)部引起強烈共鳴時，聯(lián)想文化的基因中隱含的問題和缺陷開始暴露。員工無法接受裁員的現(xiàn)實，一方面說明聯(lián)想員工的承受力太差，另一方面也顯示出聯(lián)想在處理方式上的不成熟。前者與聯(lián)想一貫提倡的奉獻文化有直接關系，有的員工說：“聯(lián)想一直提倡大家要以‘公司為家’，突然以這種手起刀落的方式處理裁員問題，讓人覺得公司所做的和所提倡的并不一致。從‘入模子教育’到親情文化和人性化，突然間被“狼性文化”取代了，這個180度的大轉彎令人難以接受。”
楊元慶原本希望能通過調(diào)整增加聯(lián)想人的“狼性”、市場攻擊性和客戶導向意識，提高整個公司的戰(zhàn)斗力。但裁員留下的后遺癥和由此蒙上的文化陰影卻是他當初決策時所沒有料到的。在4月份的聯(lián)想誓師大會上，柳傳志憂慮地說了這樣一句話：我別的都不怕，就怕大家心散了。
相對于業(yè)務上的困難，楊元慶重塑聯(lián)想文化的挑戰(zhàn)將艱巨得多。舊有的文化體系是否可以通過一蹴而就的方式得到改造？文化如何在延續(xù)中漸進地演變？“公司有問題的時候，人人都跟我說要徹底改變企業(yè)文化，我當時聽了覺得很有道理，但回來仔細一想，讓你把文化徹底改變的說法根本就是扯淡！”施樂前總裁的這番話雖然極端，但在危急時刻卻很可能是真理。
另一個困擾聯(lián)想的問題是，從年初開始，有關聯(lián)想的各種傳言就不絕于耳，其中“楊元慶會不會下課”的各種猜測和版本更是越傳越邪乎，有的版本連繼任者都選好了。在聯(lián)想公司內(nèi)部，也有人在悄悄議論此事。這令聯(lián)想命運的變數(shù)驟增，楊元慶也經(jīng)歷了出道以來有關個人命運的第一次真正考驗。
只要是一支球隊的教練，就總會有球迷喊“下課”，關鍵就看自己頂不頂?shù)米。袥]有雄厚的資本作支撐，而楊元慶應該有足夠的信心。這兩年聯(lián)想的確面臨發(fā)展困境，但業(yè)績并非一團糟，營業(yè)規(guī)模也沒有往下掉，每年還有10億多港元的凈利潤。舉目看看中國的企業(yè)界，這仍然是一個不錯的業(yè)績。何況是企業(yè)就總會有低谷的時候，有犯錯誤的時候，楊元慶還有調(diào)整的時間和機會。況且，還有比楊元慶更合適的聯(lián)想集團總裁人選嗎？對一個個的可能性進行充分的比較之后，絕大部分人都是相同的感覺：舉目四望，找不到一個合適的人，這是一個最現(xiàn)實的問題。楊元慶不是不可以被替換，但關鍵是誰來頂替。如果楊元慶真的下臺了，也很難說是理智的選擇，更多只是迫于投資者壓力的短視之舉，最高興的只會是競爭對手。大戰(zhàn)之前臨陣換將歷來為兵家大忌，聯(lián)想高層劇烈動蕩，正是競爭對手所期望的結果。
眼下楊元慶的當務之急還是要集中精力于業(yè)務。一位經(jīng)銷商透露說，楊元慶已經(jīng)疏于走訪渠道。作為一家香港上市公司的CEO，楊元慶的苦衷是：在處理政府和投資者等各種關系上消耗了大量的精力，每個季度都要為交出一份讓投資者相對滿意的財報而絞盡腦汁，經(jīng)常要飛赴香港與投資者反復溝通，可以說是被股市深度套牢。這必然影響他對業(yè)務的關注程度。
雖然已經(jīng)退居二線多年，柳傳志公開或私下的發(fā)言依然是聯(lián)想集團里最具權威的聲音。一直以來，無論是對楊元慶公開的贊許與肯定，還是委婉的建議與批評，柳傳志都自覺不自覺地將自己置于裁判的位置，而公眾也習慣于在聯(lián)想的每一個重大決策和事件時聽一聽柳傳志的說法。盡管大多數(shù)情況下柳傳志都是褒多貶少，但這種強勢裁判的角色仍然可能造成對楊元慶權威和自信心的影響。2003年后，柳傳志參加總裁室成員會議的次數(shù)明顯增多，今年6月更是親自下渠道調(diào)研，這反倒讓重壓之下的楊元慶更加緊張。
柳傳志正如一個經(jīng)驗老到且身體依然健壯的父親，看到家里出了問題時非常希望幫助持家的大兒子，這樣的心情非常容易理解。但聯(lián)想同時存在兩個聲音，盡管基調(diào)一致，但很難說不會形成干擾。尤其是在眼下的緊要關頭，保持高度一致甚至只有一種聲音，也許更合適。
楊元慶不但要帶領聯(lián)想度過眼下的難關，更要在創(chuàng)新和冒險精神上超越自己，因為“不犯錯誤”早已無法保證公司的發(fā)展甚至生存。但在這個危機凸現(xiàn)的時刻，聯(lián)想的每一步?jīng)Q策都變得異常困難和充滿風險，稍一不慎，就可能引起連鎖反應，導致戰(zhàn)局的根本轉變。“穩(wěn)住局面”與“創(chuàng)新變革”這兩個看上去相互矛盾、不可能同時完成的任務，都壓在了不惑之年的楊元慶肩上。
2004年，聯(lián)想“置之死地而后生”的一年？
責任編輯：孫琦
