張瑞敏，男，漢族，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級經濟師，1995年獲中國科技大學工商管理碩士學位，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。
1984
年12月26日，在神秘的黃河溶入大海和最先看到中國日出的東海岸，海爾誕生了，從那以后，海爾以飛快的發展速度和輝煌的業績，為中國和世界不停地創造著一個又一個奇跡。在今年，海爾就要20歲的時候，它已經成為中國人的驕傲，它讓中國人的世界名牌夢漸漸變得清晰起來。
不久前，海爾再次蟬聯中國電子信息百強企業之首。面對如潮的贊譽，海爾集團首席執行官張瑞敏依然冷靜如往常。在接受記者采訪時，張瑞敏說：評價和贊譽是用戶和社會各界對海爾的肯定，但它是對海爾過去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印。
中國自主品牌：避免“三個想當然”
記：在美國、日本、意大利、法國等西方發達國家，人們都能看到海爾的產品和廣告牌，這是中國的品牌走出去的標志。你認為中國的自有品牌在世界范圍內現在處在一個什么樣的階段，今后的方向是什么？
張：我認為中國的企業現在已經沒有任何退路，現在我們面對的是兩個“一體化”：一是國內國外市場一體化，二是國內國外競爭對手一體化，這使中國企業暴露在全球經濟一體化的競爭當中。但有些企業對中國自主品牌的現實和未來卻存在三個想當然的認識。
一是，我們的產品在國際不行，在國內可以，和國際對手比起來不行，但和國內對手比起來還可以。而事實是，你在國際上碰到的對手在國內也可以碰到，在國內遇到的對手在國際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂福，通過全球流通渠道銷售產品，在訂貨時就決定了哪是在美國銷售，哪是在歐洲銷售，哪是在中國銷售。
二是，中國的企業現在創名牌還不行，應該為世界品牌做代工。我認為這不是問題的本質。中國企業，不論你是做品牌還是做代工，都必須具備世界級的競爭力。比如說筆記本電腦，臺灣企業不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的60%，這就是世界級競爭力，這就成了做代工的一個名牌。其本質的就是企業的競爭力，體現的是這個企業里人的競爭力。也就是說世界級名牌只能是世界級員工素質的外化。
三是，既然WTO了，就不要再講民族品牌了。事實上是比我們加入WTO早得多的意大利和法國等國家仍在大力扶持本國的民族工業。創名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。
所以，對中國企業而言，無論是做品牌還是代工，都要做到世界級競爭力。要實現這一點，必須認識到，現代企業的三個維度——組織結構、業務流程、企業文化，無論哪一點，國內企業與國外一流企業相比都有很大差距。
當然，國內企業既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。
流程再造：海爾已經實現流動資金零貸款
記：目前海爾最令國內外關注的就是流程再造，現在的情況怎么樣了？
張：海爾以市場鏈為紐帶的業務流程再造始于1998年9月8日，到現在將近6年了，雖然離我們的目標差距還非常大，但從某種意義上說，幸虧流程再造，否則海爾沒有今天。
比如說，我們現在已實現流動資金零貸款。中央對經濟實施宏觀調控后，銀根緊縮，很多企業都喊流動資金缺乏，但我們就通過五六年的再造做到了流動資金零貸款，或者說流動資金的占用為零。為什么？我賣出去的產品一定要現款現貨，但我給供應商的付款按慣例有一個賬期，到期就在網上支付。前提是你的產品必須有競爭力，而產品競爭力是人的競爭力的體現。
記者：海爾是怎樣把人的競爭力轉化為產品的競爭力的？
張：在產品開發方面，在過去，一個產品的設計、生產、銷售是割裂和分段的，設計人員只管設計，不問銷售。現在我們把設計人員叫做“型號經理”，不只是名稱的變化，關鍵是讓型號經理對自己開發的產品一票到底，他的收入是和最后的結果連在一起的，而且是產品銷售超過盈虧平衡點之后才有報酬。所以設計人員就要緊緊盯住市場。
如果產品銷售不太好，可能是用戶還不了解你的產品，也可能是設計有問題，如果是設計問題那就由型號經理來盯著進行改進。
在市場銷售方面，銷售人員完全對定單負責，比如一個銷售人員下了一萬臺定單，這一萬臺對他來說就是負債，賣了就有收益，賣不了就是虧損。
中國企業一出事大家都指責總經理。如果總經理有責任的話，我認為主要是沒有把企業的資本負債和效益指標分到每個人的頭上去，但如果把指標落在每個人的頭上是非常困難的。現在企業都有三張表，資產負債表、損益表和現金流量表，我們把它變成每一個員工的“SBU經營效果兌現表”。
記者：海爾怎樣把企業的一張財務報表變成了三萬個員工的三萬張財務報表？
張：信息化。如果沒有信息化的手段無法實現這一點，但信息化不等于計算機信息系統。即使你上了信息化系統，如果不改業務流程也不起作用。因為，計算機只能把正確的數據得出正確的結論，如果輸入錯誤的信息，它只能得出更加錯誤的結果。
流程的再造是最難的，它要求你把企業的內部結構統統打碎。什么是流程再造，研究流程再造的專家哈默有個比喻，他說，流程再造就像把監獄砸掉，把犯人都放跑。這要造成多大的混亂！難度可想而知。我們一開始搞流程再造，連續五個月銷售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各種各樣的原因，有人認為觸動了他的權利，原來只要指揮別人就行了，現在要直接面對市場。我們堅持做下來，取得很好的效果。
我們的目標是成為全球化的企業，世界級的企業，但是我們現在的基礎無法支撐世界級的規模。怎么做基礎？一是信息化，一是預算。信息化的切入點是掃描取數，因為只有掃描，才能快速、真實取數。每個人有“人碼”、每個物有“物碼”，這兩個碼最終都必須和定單碼一致。預算的切入點是電子日清，因為只有基于掃描真數的日清，才能發現自己的實際與目標的真實差距。
今天能做到足夠“大”就是今天的“強”
記者：海爾文化的核心是創新，這和建立學習型組織有必然聯系嗎？
張：創新的關鍵在于能否戰勝自我，只有認為自己有問題才會感到需要學習。
海爾給自己定的目標就是成為世界級的名牌，所以我永遠都感到與他人相比差距很大。比如中國電子信息電子百強全部加起來還沒有IBM大，海爾是第一，但也只有IBM的11%，如果這樣看，那你覺得自己還有什么了不起的，甚至是非常渺小。
當然，你可以找很多理由來安慰自己，比如時間，但這個理由是不成立的，市場競爭不會根據發展時間長短來評判。
所以說，戰勝自我，自我拋棄是最難的，能做到這一點，學習就是順理成章的事情。否則建立學習型組織就只是皮毛，只是表面現象。對于流程再造而言，我要把目標分解到每個人，讓每個人都感到與目標的差距，感到不足，才會有動力。
記者：與跨國公司相比，海爾有什么優勢和劣勢？
張：其實要說優勢的話，現在真是看不出來。
海爾在白電領域做到了全球第四，前三是美國的惠爾浦，瑞典的麗都和日本的松下。海爾和他們三個沒法比，資金、技術、設備、人員都不行。
在客觀條件不如他們的情況下，要趕超他們，唯一的辦法是和他們采取不一樣的思路。我應該是跨越式的，如果以他們的思路走我永遠都趕不上他們。在追趕的過程中，不一樣的思路表現在速度上。
記：海爾在追趕世界一流品牌的過程中，自身規模不斷發展壯大，如何看待“大”和“強”的關系？
張：對大和強的關系，我認為過去存在一個誤區，有的人，包括很多專家都強調500強應該叫500大。我覺得，一個企業進入500強，它今天大到這個份兒上，他就是500強，如果明年競爭力下降了，不在這個圈子里，那就是明年不強了。存在就是合理的。
中國企業個頭太小，做強首先要做大，要把規模做上去。海爾要做世界名牌，現在，我們的冰箱、洗衣機、空調，目標都是一定要做到世界第一的產量，第一步要做到全球份額的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年產量約8000萬臺，去年第一名的產量是750萬臺左右，我們接近600萬臺，今年的目標一定要達到750萬臺，再進軍1000萬臺。同時，能把這么大的量的冰箱賣出去就是競爭力。因為，要賣1000萬臺冰箱必須面對全球的用戶，在這么大的范圍內競爭，你能夠站住了，那就是強。
海爾的核心競爭力就是獲取用戶資源的超常能力
記者：大家都在談企業的核心競爭力，對此你怎么看？
張：企業的核心競爭力到底是什么？現在這種爭論多的不得了，但就海爾而言，核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。
有人說核心競爭力是核心技術。但只有吸引到客戶的技術是才有用的，如果吸引不到客戶，再高新的技術又有什么用呢？
海爾流程再造改變的不僅是組織結構，還改變了人際關系。企業內部不是上下級關系，而是市場關系，大家都對著外部市場，最大限度地獲取用戶的資源。具體說就是獲取用戶的定單。國際上一些一流企業的能力雖然比我強，但通過創新和拼搏精神，只要我們在市場上的反應速度更快，我們就有可能把訂單搶到手里，通過對用戶資源的占有就可能實現超越。
記者：在百強中，海爾的研發投入是最高的，在專利擁有量上也一枝獨秀。有一種說法：一流企業賣標準，二流企業賣專利，三流企業賣產品，你如何評價？
張：這還是核心競爭力的問題，中國很多企業發展不起來的借口就是沒有核心技術。海爾的專利在電子信息百強企業里高居榜首，但這不是海爾成功的驅動因素，相反，它是一個結果。所有的專利都是為了更好地滿足用戶需求。
驅動因素在哪里？在用戶。所以，我認為，一流企業不是賣標準，而應是經營用戶經營市場。誰獲取的用戶資源最多，誰就是一流企業。
企業最難的決策是正確決策之后的后續決策
記者：一個企業的進步和企業的決策層密不可分，海爾這么多年很少犯錯誤，這是為什么？
張：做好企業有很多難點，我認為起碼有3個“難”，企業最難做的就是把復雜問題簡化，最難戰勝的對手就是自己，最難做的決策是正確決策之后的后續決策。
海爾1984年進入冰箱領域，1991年進入空調領域，1992年開始進入滾筒洗衣機領域，當時的決策都是對的，馬上就遇到了爆炸性的增長，而且能獲得高利潤，在當時大家都是這樣。但問題很快出來了，很多企業在正確的時間做了正確的決策，也獲得了很大的收益。再后來正確決策是什么？沒有了。
我個人覺得，決策一定是一個系統，是連續性的。就像兩個旗鼓相當的拳擊手，你一拳把對方打到可行性不大，往往是組合拳才能奏效。中國企業常是看到了一個好市場，大家都上但沒了后勁。因為沒有對市場的認識，而市場是連續的，是有規律的，是不以你的意志來轉移的。
海爾進入冰箱時，時間不是最早的，時機不是最好的。市場傳達了需求旺盛的信息，但人們沒能看到信息的本質，我們看到了后續的市場，在別人拼命上量時堅持抓質量。抓質量當時是有代價的，市場和收入都受影響，但結果當時那么多冰箱企業，現在剩下的不多了。
再說空調，一度非常緊俏供不應求，但很多企業仍然沒有看清緊俏現象的本質。用戶怕買不上就先買了再說，買了以后安裝跟不上，用戶的意見很大。海爾在全國第一個把空調安裝服務做好的企業，只要購買就能馬上安裝，在這方面我們花了很大的氣力。看起來簡單，但這是市場規律。
決策還和目標緊緊聯系著，如果不在行業里成為第一，即使今天賺到錢明天也可能賠進去。我們的目標就是白電要從第四進入前三，然后是第一。
記者：海爾幾乎每邁出一步都遭到非議，但過后大家又發現原來海爾是對的，實現這種連續正確決策的靈魂是什么？
張：我們要求不斷地戰勝自己。海爾走的每一步就是首先要突破自己的思維定勢。
人的認識和客觀世界之間有很大的差距，人的認識不可能比客觀世界更準確。但我們可以把它簡化，在操作過程中，首先是目標先行，這就逼著你從錯綜復雜的現象中找到問題的本質，目標先行帶來觀念先行。
比如洗衣機，以前洗衣機在夏季都賣不動。我的目標是夏天也要賣出洗衣機，觀念上的變化就是“讓淡季不淡”，我們提出“只有淡季思想沒有淡季的市場”，這就有了“小小神童”洗衣機。
隨著決策的正確，企業越做越大，問題也會越來越多，表象更為復雜難解決，在起步階段是對的，發展階段是對的，擴張階段也要求對的，在這時出現的步步深入的決策是風險很大的，也是最難的。
記者：海爾最強的產品線仍然集中在傳統的白電領域，而人們注意到去年在四個產品本部的變化，手機、家居、計算機、彩電都由副總裁兼任本部長，這是基于怎樣的考慮？
張：和有些企業不同的是，我們的副總不是“分管”，而是親自扛指標。過去這些產品沒有達到我們預想的目標，原因主要是思路的問題。四個副總裁兼本部長，首先要改變原有的觀念和思路，第二要加大力度，不是用權利而是利用副總裁的創新理念，來迅速改變現狀。副總裁在兼任的崗位上和別的部長在同一序列里考評，干的不好也要受批評。我們最近提出“三個徹底主義”。目標上，徹底的第一主義，首先是全國第一，然后一定要拿世界第一；市場上，徹底的定單主義，要看你能夠拿到多少現款現貨的定單；分配上，徹底的成果主義，不以職位高低分配，而是以市場成果分配。
海爾的明天：把創新的基因植入每一個員工心中
記者：大家都希望海爾能到永遠，有人擔心海爾對張瑞敏的依賴性太大，一個人可以永遠真誠但不可能永遠正確，你能為大家排除這種擔心嗎。
張：這個擔心不可能消除，假如說我永遠在這里干，也不能一定保證不會犯錯誤，換言之，肯定會有人來接替我，但誰也不能保證那個人一定會永遠正確。
我希望能把海爾創新的基因讓每個人都接受并傳下去，這才是最重要的。在海爾很多事情是潛移默化的，比如透明的人際關系。比方我們的高級經理人，他們都是背著行囊來到海爾的，誰都不認識，集團的領導家住在哪他們也不用知道。我們只看你有沒有勝任的能力，在別的企業可能就會出現不一樣的情況，人們就會找關系，找圈子，在海爾用不著。所以如何讓海爾創新的基因讓大家接受而且一直傳下去，我認為這才是最關鍵的。
記者：對海爾的采訪中，我發現海爾有著濃厚的中國傳統文化的特色，在建設一個國際化企業的過程中，海爾企業文化的精髓是什么？
張：中國傳統哲學的核心是“內圣外王”，我們把它改為“外王內圣”。外王就是要創世界名牌，內圣就是提高自身的素質。當然是因為“外王”而提高自身素質，并不是提高素質給誰看。有時候我認為把中國傳統文化運用好就不錯，《大學》里的“三綱八目”，三綱就是“明明德”，“親民”、“至于至善”。“明明德”就是我這個當頭兒的要以身作則，整個團隊的人際關系也是透明的，而“親民”就是每個員工即SBU都能夠創新，“至于至善”就體現在我們企業的精神上――追求卓越。
記者：有些企業造就了不少億萬富翁，現在改制的工作在海爾的進展怎么樣？
張：我只認準一個目標，不管用什么方法，只要有利于把海爾早日創成世界名牌，我認為都可以。一夜之間造就多少億萬富翁，我也不認為是什么壞事。但是我認為這種作法可能很難實現目標。中國人有句話叫“財聚人散”，還有一句是“財散人聚”，就像創業的時候凝聚力很強就是這個道理，但很有錢之后，財富聚集在很少幾個人身上，我認為也會人散。這個辦法可能適合于別的人，但不適合海爾去創世界名牌。
我們首先要做到相對公平，中國企業不缺億萬富翁，而缺少相對公平，因如果你基礎工作量化不清楚，職工就有質疑。家電企業很多都進行改制，但并不是“一改就靈”，這還要看企業的功底。充其量，改制只是一個必要條件，但不是充分條件。作為一個系統工程，不可能那么簡單。
記者：我曾在一些企業的車間看到過學習海爾文化的橫幅標語，但我和他們的感受一樣，學海爾是一件很痛苦的事情，你認為學習海爾把握住什么是最重要的？
張：海爾文化沒有一件是多么深奧，也沒有一件事是多么難做的。換句話說，這就是“知易行難”問題，知道海爾很容易，但要做到就難了，在工作上至少你要辛苦，從上至下，比方說海爾最先做的“日事日畢”，很多企業就做不到或不能持久。
記者：和許多中國的大企業家相比，你倒像一個“苦行僧”。有人說，海爾人很累很苦，你有這樣的感受嗎？作為中國最有價值的企業的領導人，你的價值如何體現？
張：這就是我的追求。人的一生非常短暫，就是一個過程，機遇對一個人來說很難得，假定在改革開放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在這么短暫時間里抓住這個機遇，創出一個世界名牌，這是中國人最需要的。
記者：有許許多多典型的“海爾人的故事”，聽了都很感動。在你記憶中海爾員工最令你感動的是哪個（類）故事？20年了，你想對海爾員工說些什么？
張：這樣的故事很多很多。最難忘的還是在創業初期，一位女工有病堅持上班，檢查出是胃癌，最后去世了。她給家里人說的最后一句話是：去世后，在去殯儀館的路上，再在廠門口停一下，看一眼。去世時她才二十四五歲。這在當時對我們沖擊力量是最大的。后來，1990年在日本中日企業交流會上，當時大家還都不知道海爾是做什么的，我講了這個故事，東京大學兩個教授在會后請我吃飯時對我說：“就因為這個故事，我就認為，海爾早晚有一天會成為日本的本田。他說本田一開始也和海爾一樣是個街道工廠，本田能從摩托車修理走到現在靠的就是這種精神，我認為海爾這種精神是最可怕的、最可敬的。”
（記者劉海民）
責任編輯 劉鈺
