1984年12月26日，在神秘的黃河溶入大海和最先看到中國日出的東海岸，海爾誕生了，從那以后，它就在為中國和世界不停地創(chuàng)造著一個又一個奇跡。在今年，海爾就要二十歲了，作為兩次蟬聯(lián)中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)之首的“超級航母”，它已經(jīng)成為中國人的驕傲，中國因?yàn)橛泻柌攀挂粋�世界名牌的夢漸漸變得清晰起來。
時間：2004年6月23日午后
地點(diǎn)：海爾集團(tuán)本部大樓貴賓室
人物：海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏
采訪記者：王建中
海爾的規(guī)模還差得很遠(yuǎn)
企業(yè)不可能是常勝將軍
流程再造拯救了海爾
我們需要億萬富翁嗎
什么是海爾的核心競爭力
海爾文化的核心是什么
海爾連續(xù)兩年蟬聯(lián)中國電子信息百強(qiáng)企業(yè)排行之首，新聞發(fā)布會是在北京梅地亞中心舉行的，作為信息產(chǎn)業(yè)部的主管媒體，本報承辦了這次發(fā)布會。從與會部分領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)代表的發(fā)言中可以感到，大家對海爾的快速發(fā)展非常關(guān)注。
海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏(以下簡稱張)如何看待海爾在國內(nèi)外獲得的評價和贊譽(yù)呢？
張瑞敏冷靜地說：“評價和贊譽(yù)是用戶和社會各界對海爾的肯定，但它是對海爾過去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印。”
這是6月23日午后，在青島市海爾路一號海爾集團(tuán)總部的貴賓室里，張瑞敏給記者的回答。那么張瑞敏在想什么？海爾又在做什么？本報記者(以下簡稱記)針對廣大讀者格外關(guān)注的焦點(diǎn)問題對張瑞敏進(jìn)行了采訪，相信通過本報的報道，大家能夠?qū)埲鹈艉退喸斓暮柾鯂幸粋�更新的認(rèn)識，深入了解一個正在成為世界名牌的民族企業(yè)是如何造就的。
關(guān)于中國自主品牌的現(xiàn)狀和未來——
面對“兩個一體化”
避免“三個想當(dāng)然”
記：在美國、日本、意大利、法國等西方發(fā)達(dá)國家，目前我們都能看到海爾的產(chǎn)品和廣告牌，中國的品牌走出去終于走出了決定性的一步。你認(rèn)為中國的自有品牌在世界范圍內(nèi)現(xiàn)在處在一個什么樣的階段，今后的方向是什么？
張：我認(rèn)為中國的企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)沒有任何退路，現(xiàn)在我們面對的是兩個“一體化”：一是國內(nèi)國外市場一體化，二是國內(nèi)國外競爭對手一體化，這使中國企業(yè)暴露在經(jīng)濟(jì)全球化的競爭當(dāng)中。但有些企業(yè)對中國自主品牌的現(xiàn)實(shí)和未來卻存在三個想當(dāng)然的認(rèn)識。
一是，我們的產(chǎn)品在國際不行，在國內(nèi)可以，和國際對手比起來不行，但和國內(nèi)對手比起來還可以。而事實(shí)是，你在國際上碰到的對手在國內(nèi)也可以碰到，在國內(nèi)遇到的對手在國際上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂福，通過全球流通渠道銷售產(chǎn)品，在訂貨時就決定了哪些是在美國銷售，哪些是在歐洲銷售，哪些是在中國銷售。
二是，中國的企業(yè)現(xiàn)在創(chuàng)名牌還不行，應(yīng)該為世界品牌做代工。我認(rèn)為這不是問題的本質(zhì)。中國企業(yè)，不論你是做品牌還是做代工，都必須具備世界級的競爭力。比如說筆記本電腦，臺灣企業(yè)不做品牌，它只做代工，但它占有全球份額的60%，這就是世界級競爭力，這就成了做代工的一個名牌。其本質(zhì)的就是企業(yè)的競爭力，體現(xiàn)的是這個企業(yè)里人的競爭力，也就是說世界級名牌只能是世界級員工素質(zhì)的外化。
三是，有人講，既然WTO了，就不要再講民族品牌了，事實(shí)上是比我們加入WTO早得多的意大利和法國等國家仍在大力扶持本國的民族工業(yè)。創(chuàng)名牌不能急功近利，也不能一蹴而就。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。
所以，對中國企業(yè)而言，無論是做品牌還是代工，都要做到世界級競爭力。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，必須認(rèn)識到，現(xiàn)代企業(yè)的三個維度——組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化，無論哪一點(diǎn)，國內(nèi)企業(yè)與國外一流企業(yè)相比都有很大差距。當(dāng)然，國內(nèi)企業(yè)既不能妄自尊大，也不能妄自菲薄。
海爾再造得怎么樣了——
海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)流動資金零貸款
記：海爾最令國內(nèi)外關(guān)注的莫過于流程再造，現(xiàn)在的情況怎么樣？
張：海爾以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造始于1998年9月8日，到現(xiàn)在將近6年了，雖然離我們的目標(biāo)差距還非常大，但從種意義上說，幸虧流程再造，否則海爾沒有今天。比如說，我們現(xiàn)在已實(shí)現(xiàn)流動資金零貸款。中央對經(jīng)濟(jì)實(shí)施宏觀調(diào)控后，銀根緊縮，很多企業(yè)都喊流動資金缺乏，但我們就通過五六年的再造做到了流動資金零貸款，或者說流動資金的占用為零。為什么？我賣出去的產(chǎn)品一定要現(xiàn)款現(xiàn)貨，但我給供應(yīng)商的付款按慣例有一個賬期，到期就在網(wǎng)上支付。前提是你的產(chǎn)品必須有競爭力，而產(chǎn)品競爭力是人的競爭力的體現(xiàn)。
記：海爾是怎樣把人的競爭力轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的競爭力的？
張：在產(chǎn)品開發(fā)方面，在過去，一個產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、銷售是割裂和分段的，設(shè)計人員只管設(shè)計，不問銷售。現(xiàn)在我們把設(shè)計人員叫做“型號經(jīng)理”，不只是名稱的變化，關(guān)鍵是讓型號經(jīng)理對自己開發(fā)的產(chǎn)品一票到底，他的收入是和最后的結(jié)果連在一起的，而且是產(chǎn)品銷售超過盈虧平衡點(diǎn)之后才有報酬。所以設(shè)計人員就要緊緊盯住市場。
如果產(chǎn)品銷售不太好，可能是用戶還不了解你的產(chǎn)品，也可能是設(shè)計有問題，如果是設(shè)計問題那就由型號經(jīng)理來盯著進(jìn)行改進(jìn)。
在市場銷售方面，銷售人員完全對訂單負(fù)責(zé)，比如一個銷售人員下了一萬臺定單，這一萬臺對他來說就是負(fù)債，賣了就有收益，賣不了就是虧損。
中國企業(yè)一出事大家都指責(zé)總經(jīng)理。如果總經(jīng)理有責(zé)任的話，我認(rèn)為主要是沒有把企業(yè)的資本負(fù)債和效益指標(biāo)分到每個人的頭上去，但如果把指標(biāo)落在每個人的頭上是非常困難的。現(xiàn)在企業(yè)都有三張表，資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表，我們把它變成每一個員工的“SBU經(jīng)營效果兌現(xiàn)表”。
記：海爾如何把企業(yè)的一張財務(wù)報表變成三萬個員工的三萬張財務(wù)報表？
張：信息化。如果沒有信息化的手段無法實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，但信息化不等于計算機(jī)信息系統(tǒng)。即使你上了信息化系統(tǒng)，如果不改業(yè)務(wù)流程也不起作用。因?yàn)椋嬎銠C(jī)只能把輸入正確的數(shù)據(jù)得出正確的結(jié)論，如果輸入錯誤的信息，它只能得出更加錯誤的結(jié)果。
流程的再造是最難的，它要求你把企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)打碎。什么是流程再造，研究流程再造的專家哈默有個比喻，他說，流程再造就像把監(jiān)獄砸掉，把犯人都放跑。這要造成多大的混亂！難度可想而知。我們一開始搞流程再造，連續(xù)五個月銷售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各種各樣的原因，有人認(rèn)為觸動了他的權(quán)利，原來只要指揮別人就行了，現(xiàn)在要直接面對市場。我們堅持做下來，取得很好的效果。
我們的目標(biāo)是成為全球化的企業(yè)，世界級的企業(yè)，但是我們現(xiàn)在的基礎(chǔ)無法支撐世界級的規(guī)模。怎么做基礎(chǔ)？一是信息化，一是預(yù)算。信息化的切入點(diǎn)是掃描取數(shù)，因?yàn)橹挥袙呙瑁拍芸焖佟⒄鎸?shí)取數(shù)。每個人有“人碼”、每個物有“物碼”，這兩個碼最終都必須和訂單碼一致。預(yù)算的切入點(diǎn)是電子日清，因?yàn)橹挥谢趻呙枵鏀?shù)的日清，才能發(fā)現(xiàn)自己的實(shí)際與目標(biāo)的真實(shí)差距。
關(guān)于“大”和“強(qiáng)”的關(guān)系——
今天能做到足夠“大”
就是今天的“強(qiáng)”
記：海爾文化的核心是創(chuàng)新，這和建立學(xué)習(xí)型組織有必然聯(lián)系嗎？
張：創(chuàng)新的關(guān)鍵在于能否戰(zhàn)勝自我，只有認(rèn)為自己有問題才會感到需要學(xué)習(xí)。
海爾給自己定的目標(biāo)就是成為世界級的名牌，所以我永遠(yuǎn)都感到與他人相比差距很大。比如中國電子信息電子百強(qiáng)全部加起來還沒有IBM大，海爾是第一，但也只有IBM的11%，如果這樣看，那你覺得自己還有什么了不起的，甚至是非常渺小。
當(dāng)然，你可以找很多理由來安慰自己，比如時間，但這個理由是不成立的，市場競爭不會根據(jù)發(fā)展時間長短來評判。
所以說，戰(zhàn)勝自我，自我拋棄是最難的，能做到這一點(diǎn)，學(xué)習(xí)就是順理成章的事情。否則建立學(xué)習(xí)性組織就只是皮毛，只是表面現(xiàn)象。對于流程再造而言，我要把目標(biāo)分解到每個人，讓每個人都感到與目標(biāo)的差距，感到不足，才會有動力。
記：與跨國公司相比，海爾有什么優(yōu)勢和劣勢？
張：其實(shí)要說優(yōu)勢的話，現(xiàn)在真是看不出來。
海爾在白電領(lǐng)域做到了全球第四，前三是美國的惠爾浦，瑞典的麗都和日本的松下。海爾和他們?nèi)齻�沒法比，資金、技術(shù)、設(shè)備、人員都不行。
在客觀條件不如他們的情況下，要趕超他們，唯一的辦法是和他們采取不一樣的思路。我們應(yīng)該是跨越式的，如果以他們的思路走我們永遠(yuǎn)都趕不上他們。在追趕的過程中，不一樣的思路表現(xiàn)在速度上。
記：海爾在追趕世界一流品牌的過程中，自身規(guī)模不斷發(fā)展壯大，如何看待大和強(qiáng)的關(guān)系？
張：對大和強(qiáng)的關(guān)系，我認(rèn)為過去存在一個誤區(qū)，有的人，包括很多專家都強(qiáng)調(diào)500強(qiáng)應(yīng)該叫500大。我覺得，一個企業(yè)進(jìn)入500強(qiáng)，它今天大到這個份兒上，他就是500強(qiáng)，如果明年競爭力下降了，不在這個圈子里，那就是明年不強(qiáng)了。存在就是合理的。
中國企業(yè)個頭太小，做強(qiáng)首先要做大，要把規(guī)模做上去。海爾要做世界名牌，現(xiàn)在，我們的冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)，目標(biāo)都是一定要做到世界第一的產(chǎn)量，第一步要做到全球份額的10%，10%基本上就是全球第一。例如全球冰箱年產(chǎn)量約8000萬臺，去年第一名的產(chǎn)量是750萬臺左右，我們接近600萬臺，今年的目標(biāo)一定要達(dá)到750萬臺，再進(jìn)軍1000萬臺。同時，能把這么大的量的冰箱賣出去就是競爭力。因?yàn)椋u1000萬臺冰箱必須面對全球的用戶，在這么大的范圍內(nèi)競爭，你能夠站住了，那就是強(qiáng)。
關(guān)于核心競爭力——
海爾的核心競爭力
就是獲取用戶資源的超常能力
記：大家都在談企業(yè)的核心競爭力，對此你怎么看？
張：企業(yè)的核心競爭力到底是什么？現(xiàn)在這種爭論多得不得了，但就海爾而言，核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力。
有人說核心競爭力是核心技術(shù)。但只有吸引到客戶的技術(shù)才是有用的，如果吸引不到客戶，再高新的技術(shù)又有什么用呢？
海爾流程再造改變的不僅是組織結(jié)構(gòu)，還改變了人際關(guān)系。企業(yè)內(nèi)部不是上下級關(guān)系，而是市場關(guān)系，大家都對著外部市場，最大限度地獲取用戶的資源。具體說就是獲取用戶的訂單。國際上一些一流企業(yè)的能力雖然比我們強(qiáng)，但通過創(chuàng)新和拼搏精神，只要我們在市場上的反應(yīng)速度更快，我們就有可能把訂單搶到手里，通過對用戶資源的占有就可能實(shí)現(xiàn)超越。
記：在百強(qiáng)中，海爾的研發(fā)投入是最高的，在專利擁有量上也一枝獨(dú)秀。有一種說法：一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣專利，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，你如何評價？
張：這還是核心競爭力的問題，中國很多企業(yè)發(fā)展不起來的借口就是沒有核心技術(shù)。海爾的專利在電子信息百強(qiáng)企業(yè)里高居榜首，但這不是海爾成功的驅(qū)動因素，相反，它是一個結(jié)果。所有的專利都是為了更好地滿足用戶需求。驅(qū)動因素在哪里？在用戶。所以，我認(rèn)為，一流企業(yè)不是賣標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)是經(jīng)營用戶經(jīng)營市場。誰獲取的用戶資源最多，誰就是一流企業(yè)。
關(guān)于決策的重要性——
最難的決策是
正確決策之后的后續(xù)決策
記：一個企業(yè)的進(jìn)步和企業(yè)的決策層密不可分，海爾這么多年很少犯錯誤，是為什么？
張：做好企業(yè)有很多難點(diǎn)，我認(rèn)為起碼有3個“難”，企業(yè)最難做的就是把復(fù)雜問題簡化，最難戰(zhàn)勝的對手就是自己，最難做的決策是正確決策之后的后續(xù)決策。
海爾1984年進(jìn)入冰箱領(lǐng)域，1991年進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域，1992年開始進(jìn)入滾筒洗衣機(jī)領(lǐng)域，當(dāng)時的決策都是對的，馬上就遇到了爆炸性的增長，而且能獲得高利潤，在當(dāng)時大家都是這樣。但問題很快出來了，很多企業(yè)在正確的時間做了正確的決策，也獲得了很大的收益。再后來正確決策是什么？沒有了。
我個人覺得，決策一定是一個系統(tǒng)，是連續(xù)性的。就像兩個旗鼓相當(dāng)?shù)娜瓝羰郑阋蝗褜Ψ酱虻箍尚行圆淮螅墙M合拳才能奏效。中國企業(yè)常是看到了一個好市場，大家都上但沒了后勁。因?yàn)闆]有對市場的認(rèn)識，而市場是連續(xù)的，是有規(guī)律的，是不以你的意志來轉(zhuǎn)移的。
海爾進(jìn)入冰箱時，時間不是最早的，時機(jī)不是最好的。市場傳達(dá)了需求旺盛的信息，但人們沒能看到信息的本質(zhì)，我們看到了后續(xù)的市場，在別人拼命上量時堅持抓質(zhì)量。抓質(zhì)量當(dāng)時是有代價的，市場和收入都受影響，但結(jié)果當(dāng)時那么多冰箱企業(yè)，現(xiàn)在剩下的不多了。
再說空調(diào)，一度非常緊俏供不應(yīng)求，但很多企業(yè)仍然沒有看清緊俏現(xiàn)象的本質(zhì)。用戶怕買不上就先買了再說，買了以后安裝跟不上，用戶的意見很大。海爾在全國是第一個把空調(diào)安裝服務(wù)做好的企業(yè)，只要購買就能馬上安裝，在這方面我們花了很大的氣力。看起來簡單，但這是市場規(guī)律。
決策還和目標(biāo)緊緊聯(lián)系著，如果不在行業(yè)里成為第一，即使今天賺到錢明天也可能賠進(jìn)去。我們的目標(biāo)就是白電要從第四進(jìn)入前三，然后是第一。
記：海爾每邁出一步都遭到非議，但過后大家又發(fā)現(xiàn)原來海爾是對的，實(shí)現(xiàn)這種連續(xù)正確決策的靈魂是什么？
張：我們要求不斷地戰(zhàn)勝自己。海爾走的每一步就是首先要突破自己的思維定勢。
人的認(rèn)識和客觀世界之間有很大的差距，人的認(rèn)識不可能比客觀世界更準(zhǔn)確。但我們可以把它簡化，在操作過程中，首先是目標(biāo)先行，這就逼著你從錯綜復(fù)雜的現(xiàn)象中找到問題的本質(zhì)，目標(biāo)先行帶來觀念先行。
比如洗衣機(jī)，以前洗衣機(jī)在夏季都賣不動。我的目標(biāo)是夏天也要賣出洗衣機(jī)，觀念上的變化就是“讓淡季不淡”，我們提出“只有淡季思想沒有淡季的市場”，這就有了“小小神童”洗衣機(jī)。
隨著決策的正確，企業(yè)越做越大，問題也會越來越多，表象更為復(fù)雜難解決，在起步階段是對的，發(fā)展階段是對的，擴(kuò)張階段也要求對的，在這時出現(xiàn)的步步深入的決策是風(fēng)險很大的，也是最難的。
記：海爾最強(qiáng)的產(chǎn)品線仍然集中在傳統(tǒng)的白電領(lǐng)域，而人們注意到去年在四個產(chǎn)品本部的變化，手機(jī)、家居、計算機(jī)、彩電都由副總裁兼任本部長，這是基于怎樣的考慮？
張：和有些企業(yè)不同的是，我們的副總不是“分管”，而是親自扛指標(biāo)。過去這些產(chǎn)品沒有達(dá)到我們預(yù)想的目標(biāo)，原因主要是思路的問題。四個副總裁兼本部長，首先要改變原有的觀念和思路，第二要加大力度，不是用權(quán)利而是利用副總裁的創(chuàng)新理念，來迅速改變現(xiàn)狀。副總裁在兼任的崗位上和別的部長在同一序列里考評，干的不好也要受批評。我們最近提出“三個徹底主義”。目標(biāo)上，徹底的第一主義，首先是全國第一，然后一定要拿世界第一；市場上，徹底的定單主義，要看你能夠拿到多少現(xiàn)款現(xiàn)貨的定單；分配上，徹底的成果主義，不以職位高低分配，而是以市場成果分配。
關(guān)于海爾的明天——
把創(chuàng)新的基因
植入每一個海爾員工心中
記：大家都希望海爾能到永遠(yuǎn)，有人擔(dān)心海爾對張瑞敏的依賴性太大，一個人可以永遠(yuǎn)真誠但不可能永遠(yuǎn)正確，你能為大家排除這種擔(dān)心嗎。
張：這個擔(dān)心不可能消除，假如說我永遠(yuǎn)在這里干，也不能一定保證不會犯錯誤，換言之，肯定會有人來接替我，但誰也不能保證那個人一定會永遠(yuǎn)正確。
我希望能把海爾創(chuàng)新的基因讓每個人都接受并傳下去，這才是最重要的。在海爾很多事情是潛移默化的，比如透明的人際關(guān)系。比方我們的高級經(jīng)理人，他們都是背著行囊來到海爾的，誰都不認(rèn)識，集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)家住在哪他們也不用知道。我們只看你有沒有勝任的能力，在別的企業(yè)可能就會出現(xiàn)不一樣的情況，人們就會找關(guān)系，找圈子，在海爾用不著。所以如何讓海爾創(chuàng)新的基因讓大家接受而且一直傳下去，我認(rèn)為這才是最關(guān)鍵的。
記：對海爾的采訪中，我發(fā)現(xiàn)海爾有著濃厚的中國傳統(tǒng)文化的特色，在建設(shè)一個國際化企業(yè)的過程中，海爾企業(yè)文化的精髓是什么？
張：中國傳統(tǒng)哲學(xué)的核心是“內(nèi)圣外王”，我們把它改為“外王內(nèi)圣”。外王就是要創(chuàng)世界名牌，內(nèi)圣就是提高自身的素質(zhì)。當(dāng)然是因?yàn)椤巴馔酢倍岣咦陨硭刭|(zhì)，并不是提高素質(zhì)給誰看。有時候我認(rèn)為把中國傳統(tǒng)文化運(yùn)用好就不錯，《大學(xué)》里的“三綱八目”，三綱就是“明明德”，“親民”、“至于至善”。“明明德”就是我這個當(dāng)頭兒的要以身作則，整個團(tuán)隊的人際關(guān)系也是透明的，而“親民”就是每個員工即SBU都能夠創(chuàng)新，“至于至善”就體現(xiàn)在我們企業(yè)的精神上追求卓越。
記：有些企業(yè)造就了不少億萬富翁，現(xiàn)在改制的工作在海爾的進(jìn)展怎么樣？
張：我只認(rèn)準(zhǔn)一個目標(biāo)，不管用什么方法，只要有利于把海爾早日創(chuàng)成世界名牌，我認(rèn)為都可以。一夜之間造就多少億萬富翁，我也不認(rèn)為是什么壞事。但是我認(rèn)為這種作法可能很難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。中國人有句話叫“財聚人散”，還有一句是“財散人聚”，就像創(chuàng)業(yè)的時候凝聚力很強(qiáng)就是這個道理，但很有錢之后，財富聚集在很少幾個人身上，我認(rèn)為也會人散。這個辦法可能適合于別的人，但不適合海爾去創(chuàng)世界名牌。
我們首先要做到相對公平，中國企業(yè)不缺億萬富翁，而缺少相對公平，因?yàn)槿绻慊A(chǔ)工作量化不清楚，職工就有置疑。家電企業(yè)很多都進(jìn)行改制，但并不是“一改就靈”，這還要看企業(yè)的功底。充其量，改制只是一個必要條件，但不是充分條件。作為一個系統(tǒng)工程，不可能那么簡單。
記：我曾在一些企業(yè)的車間看到過學(xué)習(xí)海爾文化的橫幅標(biāo)語，但我和他們的感受一樣，學(xué)海爾是一件很痛苦的事情，你認(rèn)為學(xué)習(xí)海爾把握住什么是最重要的？
張：海爾文化沒有一件是多么深奧，也沒有一件事是多么難做的。換句話說，這就是“知易行難”問題，知道海爾很容易，但要做到就難了，在工作上至少你要辛苦，從上至下，比方說海爾最先做的“日事日畢”，很多企業(yè)就做不到或不能持久。
記：和許多中國的大企業(yè)家相比，你倒像一個“苦行僧”。有人說，海爾人很累很苦，你有這樣的感受嗎？作為中國最有價值的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你的價值如何體現(xiàn)？
張：這就是我的追求。人的一生非常短暫，就是一個過程，機(jī)遇對一個人來說很難得，假定在改革開放前，你有多大的的本事也不可能做出什么。希望能在這么短暫時間里抓住這個機(jī)遇，創(chuàng)出一個世界名牌，這是中國人最需要的。
記：有許許多多典型的“海爾人的故事”，聽了都很感動。在你記憶中海爾員工最令你感動的是哪個(類)故事？二十年了，你想對海爾員工說些什么？
張：這樣的故事很多很多。最難忘的還是在創(chuàng)業(yè)初期，一位女工有病堅持上班，檢查出是胃癌，最后去世了。她給家里人說的最后一句話是：去世后，在去殯儀館的路上，再在廠門口停一下，看一眼。去世時她才二十四五歲。這在當(dāng)時對我們沖擊力量是最大的。后來，1990年在日本中日企業(yè)交流會上，當(dāng)時大家還都不知道海爾是做什么的，我講了這個故事，東京大學(xué)兩個教授在會后請我吃飯時對我說：就因?yàn)檫@個故事，我就認(rèn)為，海爾早晚有一天會成為日本的本田。他說本田一開始也和海爾一樣是個街道工廠，本田能從摩托車修理走到現(xiàn)在靠的就是這種精神，我認(rèn)為海爾這種精神是最可怕的、最可敬的。
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什么是海爾業(yè)務(wù)流程再造？
一是推倒了企業(yè)內(nèi)外兩堵墻，把割裂的流程重新聯(lián)結(jié)起來，形成以定單信息流為中心的市場鏈流程。二是速度制勝，輸入用戶的需求輸出用戶的滿意，將職能下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為用戶需求，減少層次，讓企業(yè)每位員工直接感受和快速滿足用戶的需求。企業(yè)的運(yùn)行都是圍繞定單而進(jìn)行，因此企業(yè)的信息化是以定單信息流為中心進(jìn)而帶動物流和資金流的運(yùn)行；三是全員經(jīng)營，海爾流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)的活力和市場競爭力。
什么是海爾SBU？
6年前，張瑞敏稱之為“內(nèi)部模擬市場化”的管理革命在海爾悄然開始，如今被稱為SBU(Strategical Business
Unit的縮寫，即策略事業(yè)單位)，通俗地理解，張瑞敏發(fā)動的這場“運(yùn)動”是要把海爾的數(shù)萬名員工，都變成一個個“小老板”。也就是說，集團(tuán)總戰(zhàn)略會落實(shí)到每一位員工身上，而每一位員工的策略創(chuàng)新又會保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。即每個員工都是一個公司，都要面對市場。既有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的靈活性。
海爾大事記
1984年
●1984年12月26日，張瑞敏帶領(lǐng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子來到小白干路上的青島電冰箱總廠。當(dāng)時的冰箱廠虧空147萬元。
1985年
●“砸冰箱”事件。
1986年
●海爾冰箱在三大城市一炮打響。
1987年
●海爾冰箱戰(zhàn)勝十多個國家的冰箱產(chǎn)品，第一次在國際招標(biāo)中中標(biāo)。
1988年
●海爾冰箱在全國冰箱評比中，以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。
1989年
●市場出現(xiàn)寒流，提價12%的冰箱仍然被搶購。
1990年
●海爾產(chǎn)品通過了美國認(rèn)證，標(biāo)志著海爾走向國際市場的思路已經(jīng)開始付諸實(shí)施。
1991年
●合并了青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器總廠成立海爾集團(tuán)，進(jìn)入了多元化戰(zhàn)略階段。
1992年
●海爾通過IS O9001國際質(zhì)量體系認(rèn)證。
1993年
●海爾冰箱股票在上海證券交易所掛牌上市交易。
1994年
●海爾園建設(shè)日新月異。
1995年
●海爾集團(tuán)東遷至剛落成的海爾工業(yè)園，拉開了海爾二次創(chuàng)業(yè)——創(chuàng)世界名牌的序幕。
●原紅星電器有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)。
1996年
●海爾獲得美國優(yōu)質(zhì)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”，首席執(zhí)行官張瑞敏個人被授予五星鉆石終身榮譽(yù)。
1997年
●以進(jìn)入彩電業(yè)為標(biāo)志，海爾進(jìn)入信息家電生產(chǎn)領(lǐng)域。
●海爾以低成本擴(kuò)張的方式先后兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠、合肥黃山電視機(jī)廠等十八個企業(yè)。
1998年
●海爾首席執(zhí)行官張瑞敏應(yīng)邀前往哈佛大學(xué)講課，海爾文化激活休克魚的案例成為哈佛工商管理學(xué)院的教材。
●英國《金融時報》在評選“亞太地區(qū)最具信譽(yù)的企業(yè)”時，海爾進(jìn)入前十位，名列第七。
●美國《家電》周刊對海爾的發(fā)展速度在世界家電業(yè)位居第一也給予了高度評價。
1999年
●海爾在美國的南卡州建立了生產(chǎn)廠。
●海爾一年建了三園一校。
2000年
●第三十屆“世界經(jīng)濟(jì)論壇”年會張瑞敏首席執(zhí)行官應(yīng)邀參會并演講。
2001年
●第一臺美國制造的海爾冰箱下線。海爾在海外已有6個工廠建成投產(chǎn)。
●為適應(yīng)海爾業(yè)務(wù)流程再造的需要和進(jìn)一步與國際接軌，張瑞敏總裁改任CEO，這是中國家電業(yè)第一位CEO。
●海爾因出色的經(jīng)營業(yè)績被美國科爾尼管理顧問公司、《財富》雜志集團(tuán)等評選為“全球最佳營運(yùn)公司”，海爾是亞太地區(qū)企業(yè)唯一得主。
●《福布斯》雜志刊登張瑞敏首席執(zhí)行官的封面文章，并刊登全球白色家電制造商排名，海爾位居第六位。
●著名營銷大師米爾頓·科特勒來到海爾集團(tuán)。科特勒先生稱贊海爾是一個創(chuàng)新的品牌。
●中央人民廣播電臺、中央電視臺等11家中央級媒體連續(xù)播發(fā)海爾的報道，掀起了全國學(xué)海爾的又一輪高潮。
●海爾在京發(fā)布“愛國者一號”，這是中國第一枚可實(shí)現(xiàn)商品化的超大規(guī)模集成電路數(shù)字電視 MPEG-Ⅱ解碼芯片。
2001年
●中國“令人尊敬的上市公司”、“令人尊敬的上市公司領(lǐng)導(dǎo)人”進(jìn)行評選，青島海爾和張瑞敏首席執(zhí)行官以絕對優(yōu)勢位居榜首。
2002年
●“2001 CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物”及“2001年CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物公眾獎”揭曉，張瑞敏榮膺兩項大獎。
●“三洋海爾株式會社”新聞發(fā)布會在日本大阪舉行。海爾三洋建立新型競合關(guān)系。
●海爾集團(tuán)與臺灣聲寶集團(tuán)建立全方位競合關(guān)系的簽約儀式在香港舉行。合作之后，雙方將代理彼此品牌。
●海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部。
●海爾集團(tuán)全球第十個工業(yè)園——-武漢海爾工業(yè)園落戶武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。
●電影《首席執(zhí)行官》在青島舉行新聞發(fā)布會。
●海爾集團(tuán)與德國歐倍德公司舉行簽約儀式，雙方將成立合資公司共同開發(fā)中國家居市場。
●全球消費(fèi)市場調(diào)查研究權(quán)威機(jī)構(gòu)
Euromonitor發(fā)布2001年度全球白色家電制造商排名，海爾躍居全球第五大白色家電制造商。該機(jī)構(gòu)同時發(fā)布海爾冰箱以較大優(yōu)勢躍居全球冰箱品牌市場占有率榜首，海爾冰箱成為全球冰箱第一品牌。
●全國婦聯(lián)與11家新聞單位聯(lián)合主辦的第四屆中國“十大女杰”評選活動揭曉，海爾集團(tuán)總裁楊綿綿榮獲“十大女杰”光榮稱號。
●在黨的十六大期間，張瑞敏當(dāng)選十六屆中央委員會候補(bǔ)委員。
●海爾品牌價值489億元：躍升國內(nèi)最有價值品牌第一位，8年來平均增長52%。
2003年
●《東方時空》“感動中國2002年年度人物”評選活動揭曉，張瑞敏首席執(zhí)行官獲得了此項殊榮。
●由全國婦聯(lián)和中央電視臺聯(lián)合舉辦的“中外婦女同唱一首歌”——紀(jì)念“三八”國際婦女節(jié)文藝晚會上，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁作為特邀嘉賓出席晚會，并登臺接受了主持人朱軍、楊瀾的采訪，楊總裁的精彩回答將一個“奉獻(xiàn)并美麗著”的海爾女性形象植根于觀眾心中。
2004年
●2004年第18屆電子信息百強(qiáng)企業(yè)評比中，海爾蟬聯(lián)電子信息百強(qiáng)第一名。
●世界最具影響力的100個品牌，海爾成為唯一入選的中國品牌，位列第95名。
海爾文化格言
●什么是不簡單——把一件簡單的事情成千上萬遍地做好，就叫不簡單。
●昔日是金牌，并不代表著是明天的金牌。只有擺脫“昔日金牌”的束縛，才能有上升的空間，才能倍速發(fā)展。
●只有淡季的思想，沒有淡季的市場。
●管理，知道不難，想到不難，做到就難，而堅持天天做，十幾年如一日地做下去則難上加難。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。管理的本質(zhì)不在于知而在于行。
●我現(xiàn)在的心理，每天還是八個字——戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。一個人若自以為達(dá)到完美，便要開始走下坡路。企業(yè)發(fā)展到這么大，一招不慎，就會滿盤皆輸。人心不靜，爭名逐利時，決策很容易變味、偏向，所以我每天還是非常努力，非常刻苦，非常謹(jǐn)慎，做好每一件事。
●“三個徹底”：一是在目標(biāo)上徹底的第一主義，首先是全國第一，然后一定要拿世界第一；二是在市場上徹底的訂單主義，要看你能夠拿到多少現(xiàn)款現(xiàn)貨的訂單；三是在分配上徹底的成果主義，主要是考慮你拿到的成果。
責(zé)任編輯:趙振宇
