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中國 I T業最不缺乏的就是跌宕起伏的精彩戲劇。
剛剛逝去的2003年里，中國網絡股在 N
ASDAQ市場上就再度上演了一出瘋狂的絕地反擊。在《福布斯》中國富豪排行榜上，網易董事長丁磊以10億美元身家榮登榜首，而盛大網絡發展有限公司的創始人陳天橋則以4.9億美元排名第六，另一家著名的中國網絡公司搜狐的創始人張朝陽以2.7億美元排在第二十位。
而似乎就在昨天，這些如日中天的富人們，還在財務危機的泥潭中艱苦求存。更富戲劇性的是，在快速地攀升之后，它們的股價開始下挫，突然暴漲的財富又再度縮水。驚魄初定的人們又在充滿憂慮地預言：網絡泡沫重現。高盛中國的董事總經理徐子旺說：“互聯網是有用的，但是有用的就一定是商業上成功的嗎？我看不清楚。”更有人肯定地宣稱，新浪、網易、搜狐股價上漲如此之猛，背后存在炒作的可能。
于是，剛剛開啟的2004被再度蒙上厚重的陰影：2004年還會是一個慘淡的 I
T之年———人們悲觀地說。
然而海信，這個缺乏 I T表演天分，一直以來行走在自己獨特的 I
T之路上、與業界的喧嘩騷動始終存在距離的企業。在長久低調地潛行之后，在整個行業依然備感春寒料峭的難耐時分，卻最早觸摸到了春天的溫暖。
在極富戲劇性的中國 I
T業，在整個行業依然備感春寒料峭的難耐時分，它卻最早觸摸到了春天的溫暖———
本報記者段曉東
平靜下的造山運動
面對2004,海信
IT表現出了一種與業界整體運行態勢相悖的強烈自信。按照海信的規劃，目前銷售額200多億的海信集團，2010年的目標是做到1000億，而屆時
I T將成為其中的一個不可或缺的主要支柱。
海信表示，此前海信 I
T業外表平淡，而實則是在平靜的海面下發生著巨烈的造山運動，2004該是海面下的山峰露出海面的時候了。
按照海信的規劃，目前銷售額200多億的海信集團，2010年的目標是做到1000億，而屆時
I
T將成其中的一個不可或缺的主要支柱。海信數碼科技公司總經理王振江說他已經體會到了火山爆發前暗潮涌動的感覺。
這顯然不是一種盲目的樂觀。對于海信這個上世紀90年代進入 I
T領域的家電企業而言，憑借多年的苦心經營，從生產 P
C等硬件產品的海信計算機公司到提供解決方案、軟件產品的海信網絡科技公司，再到提供網絡安全產品的數碼科技公司，目前，海信完整的
I T產業構架業已形成。
而在2004,海信將在智能交通（ I TS）和信息家電領域率先突圍。負責將 I
TS技術產業化的海信網絡科技公司總經理孫小波告訴記者，2004年，智能交通作為海信的一著要棋將大舉征戰市場。兩年內至少投入1000萬。而2004年當年的銷售收入起碼達到1億元，5年內海信要高速成長為國內
I TS第一品牌，到2010年銷售收入過25億。
信息家電則是海信 IT2004爆發的另外一極。海信計算機公司副總經理殷述軍表示，現在 I
NTEL在向投影機模組轉，戴爾開始賣消費類電子，許多 I
T大公司要做數字彩電，他們不是腦子壞了，而是彩電將成為一個最重要的顯示終端。頂多5年， P
C就不見了，它將成為堆在墻角的一個家庭服務器。作為由家電起家向信息產業邁進的海信來說，這是一個重大的機遇，在2004年海信除了繼續做
P C，還要做 P C以外的信息家電、網絡產品等新產品新業務，以及無線路由器、可錄 D
VD等全新的產品。雖然沒透露這類信息家電所占比例的大小，但記者都注意到這個快人快語的年輕人表現得勝券在握。
I T的冬天是技術的冬天
周厚健在多個場合就一直不容置喙地宣稱，所謂 I T的冬天其實是技術的冬天，由此他把海信 I
T尚未發揮應有作用的原因歸結為“沒有像樣的技術”。
在 I T業的平淡背景中，海信對2004年的樂觀其實來自于多年來對于自己獨特 I
T之路的堅守。
置身這個變動不居的 I
T圈子，置身這個每天都有一夜暴富的神話在誘惑，每天也有汰淘出局的慘劇在發生的行業，所有的人都知道理性的堅守意味著什么。有專家曾言，“做
I T需要超人的鎮定，因為，這個行業里迷人的陷阱實在太多了。”
而從上個世紀90年代進入這個行業，海信就對這個行業的前景有著無比堅定的信心。即使在近幾年，家電業告別了自己的黃金時代，家電巨頭們避尤不及地將
I
T從自己的戰車上像包袱一樣甩掉，開始八仙過海般地紛紛轉型，有的專心做勞動密集型的大規模制造，有的進入金融、汽車等高利潤行業。而海信，依然保存著對信息產業特有的執著和厚愛。
“即便是遇上再惡劣的冬天海信也要拿出足夠的耐心和毅力克服。”海信高層的信念從未動搖。而這份堅定來自于海信對于
I T產業發展的深刻理解。周厚健在多個場合就一直不容置喙地宣稱，所謂 I
T的冬天其實是技術的冬天，由此他把海信 I T尚未發揮應有作用的原因歸結為“沒有像樣的技術”。
因此，海信發展 I
T就始終圍繞技術的突破而次第展開。在2004年里將要為海信贏得無限風光的智能交通（ I
TS），就是多年苦心經營后的瓜熟蒂落。
孫小波告訴記者，智能交通全球的年市場容量高達7500萬美元，國內每年也有100億元的經濟總量。而在這一領域海信基本上沒有競爭對手，而且比國際水平還要領先8個月。他介紹，海信對
I
TS技術已經孵化多年，2001年就成立了ITS研發中心，研發隊伍多達50人，重點發展世界前沿的交通信號控制系統、車輛定位與監控、公交調度系統；2002年海信ITS研發中心被升級為“青島市智能交通工程技術研究中心”；目前海信是中國智能交通系統國際標準
TC2004委員會委員之一。
而在2003年，海信ITS已經有了一年成功的產業化經歷———智能公交系統開始在青島、煙臺、即墨等城市試運行；入闈杭州市智能公交示范工程；自適應信號控制系統進入測試階段。
這一年里，青島市民已經首次感受到數字化城市的生活樂趣：4月30日，由青島海信網絡科技股份有限公司研究開發的智能公交系統首先在青島公交旅游線路501上試運營；超過3200家旅館也在海信網絡科技公司實施的公安系統中實現了全部聯網，在3個月時間里，這套系統為公安系統成功抓獲了120名逃犯。以公安交通指揮中心和智能公交調度系統為支柱，海信不僅構建了青島市智能交通的框架結構，更是以此勾畫了海信在電子政務領域的廣闊發展前景。
在信息家電領域，海信同樣如此。早在1999年時，海信就倡導3
C融合的信息家電，并以生產彩電的股份公司為載體第一個推出信息家電產品。開始在信息家電領域孤獨地開拓。
那是一個帶有冒險色彩的嘗試，當時，信息家電對所有人都還只是一個概念，沒有任何可以借用的模式。但是周厚健認為，
I
T業不能怕犯錯誤，只有做了才知道對與錯。于是，憑借著對技術的執著海信還是毅然上路了。“現在看，1999年提3C融合還早了點，大屏幕顯示終端、家庭網絡環境、寬帶網上的應用模式都還不太具備，海信曾經做過一款一拖多
P
C有些失敗。”出身于海信研發中心的計算機公司副總經理殷述軍坦承地說。但是正是這種果敢的嘗試，使海信走在了信息家電的最前沿，當如今各方面環境具備的時候，海信已然可以率先分享這一巨大的市場蛋糕：以海信、聯想等為主力的“閃聯”的成立，與英特爾聯手打造“數字家庭”在國內第一個推出了決戰客廳的信息家電產品
D MA，在2004年里躊躇滿志地宣稱推出一系列信息家電產品。
銷售額不是一切
周厚健常說，有的賣水賣成了可口可樂，有的一輩子賣大碗茶。而海信網絡科技顯然寄托著他“賣水賣成可口可樂”的理想，而不是東一榔頭西一棒子弄點大碗茶的錢。
“銷售額不是一切”，周厚健曾經對海信網絡科技公司（原名軟件公司）表現出的快迅盈利能力給予這樣極不客氣的評語。按照常理，它應該算是一家相當不錯的公司，除了1998年組建的第一年虧損外，此后持續盈利。但周厚健一直對網絡科技銷售額和盈利表現出的佳績不買帳，在周的心目中，這一由眾多博士們組建的網絡公司的定位何止是短期內賺幾個小錢而已呢！這個溫文而雅的人甚至用苛刻的語氣說網絡科技公司是掃馬路開出租，高附加值人才做低附加值的項目。
周厚健常說，有的賣水賣成了可口可樂，有的一輩子賣大碗茶。而海信網絡科技顯然寄托著他“賣水賣成可口可樂”的理想，而不是東一榔頭西一棒子弄點大碗茶的錢。
海信網絡科技公司總經理孫小波事后回顧，網絡科技公司前3年高速發展，2001年業務就過了1個億，但主要靠又多又雜的系統集成項目支撐，全國上萬家軟件企業業務范圍涉及近千個行業市場，而海信軟件博士們開發的項目就多達十幾個。其問題在于戰略不清，研發方向不清晰，沒形成長遠的核心競爭力，不具備可持續發展能力。
由于海信這種立足長遠的發展觀念，使得孫小波開始重新確定自己的發展路徑，“與缺乏核心競爭力幾年后死掉的后果相比，我們選擇了放棄眼前利益進行整合。”
2003年海信對網絡科技的重新洗牌就是做兩件事，一個是確立主導產品，把非主流產品都砍了，保留五大主業，能賺小錢但非戰略方向的產品一律忍痛割愛。多年沉淀下來的智能交通項目成為2004年主推的第一主業，電子政務開發被確定為第二主業，另外3個分別是商業系統、電子商務、多媒體教育（現已有多媒體鋼琴投入市場）。這五大主業不會都重點扶持，孫小波說近兩年的重點是智能交通＋電子政務，作為產品線來投入。
網絡公司做的第二件事是整合資源，打通原本各自為政的市場銷售平臺，將五大主業整合成5個事業部。孫小波說整合后出現了歷史上少有的好局面，全部當月盈利。孫小波說2003年盈利不大，但質量明顯提高了，用產品線來盈利指日可待。
對于這種變化，周厚健笑談，網絡科技公司是從掃馬路開出租變成了定點蹲星級酒店。
空降兵捅破窗戶紙
王志浩回憶說，一談到海信信息產業的未來，沒想到這位周厚健竟像個學生一樣向他請教問題。
長久以來，對于技術創新的堅守以及對企業長遠發展的看重使海信在 I
T業積累了日漸強大的力量，但是 I T一直沒能以支柱產業的面目在海信的整個產業布局中挑起大梁，以 I
T為龍頭完成3 C融合還依然只是一個有些模糊的夢想。
“最關鍵的一紙窗戶紙還沒有捅破”，人們這樣評價海信的 I
T業。而這一切，隨著2003年來自美國的 I T總工程師王志浩的加盟而改變了。
2003年王志浩之于海信的意義不在他那海外空降兵的身份，也不是空降兵帶來了什么尖端技術，而是王志浩用他的前沿觀念，把海信長期積累起來的研發、市場資源重新整合，局部收縮突出重點，明確了戰略主導方向，從而為2004年的爆發找到了準確的競爭突破口。
王志浩出國15年，其中在美國闖蕩了13年，先后任職于美國南加州大學、美國聯邦環保署、美國馬里蘭州政府和洛克西德·馬丁公司、
D
igex．Inc．世界通訊公司。王志浩說，與周厚健董事長第二次見面的時候，他就下定了加盟海信的決心。那是在美國拉斯維加斯國際消費類電子產品展覽會上，王志浩回憶說，一談到海信信息產業的未來，沒想到這位中國家電業的大人物竟像個學生一樣向他請教問題。
“希望在我任內海信的信息化建設有長足的進步，海信的信息產業能成為海信3
C產業之鼎中強有力的一足。”這是王志浩簡短的就職演說。王志浩說他與海信最為投契的地方就是“務實”。“我不會很武斷地告訴大家應該怎么做，因為海信信息產業的塊頭太大，沒有足夠的調查，誰也沒有發言權。”王志浩意味深長地說：“但我能肯定地說出我的遠景，因為海信有太多足以讓我們期望和興奮的因素。”
王志浩帶進來的新觀念使 I T的概念彌漫在海信集團整個3 C產業布局中。王志浩對傳統的 I
T定義進行了重新界定：以前認為 I T就是 PC、芯片，其實這是傳統產業看待 I T的偏見。 I
T是一個概念，是一種工具，它是無孔不入的，它滲透力極強，能界入到每一個產業里面去。比如說電視現在被稱為顯示終端，電視僅僅變成一種加工業了。王志浩認為信息產業融入家電是一件相當可怕的事情。因為
I T的滲透力帶來強大的市場拉動力，新技術促進新需求。
海信的潛力是巨大的，王志浩常作這樣的比喻，猶如做餐飲一樣，有人只想做餐館，一輩子只是餐廳老板。有人想做企業，能把肯德基、麥當勞發展成為覆蓋全球的連鎖店。關鍵在于立意。王志浩因此給海信的信息產業定了一個基調：立意高遠，腳踏實地。
隨著時間的深入，王志浩對海信了解的日漸深入，他列舉海信信息產業的優勢如數家珍：海信計算機公司包括家用電腦、圖形工作站、移動電腦和服務器等在內的強大
I－device產品已經遍布全國；海信在智能交通系統領域已經承擔了多項國家“九五”、“十五”攻關項目，海信已成為中國智能交通系統國際標準
TC204委員會委員之一；海信完全基于自主研發的
FW3010AG防火墻經受了來自五大洲20多個國家和地區的220萬次進攻……“這些成績擺在任何一家外國
I T公司的面前，都會讓人注目。”王志浩說，“海信的強大研發實力已經成了海信信息產業最優質的資產。”
但是，海信 I
T發展中最大的問題是：有目標沒方向、有投入沒力度。各自為政，平臺分散。而他的工作就是如何更好的發揮這部分資產的潛力，將所有的信息產業統一到海信3
C產業中的信息產業平臺上來，建立統一的銷售和管理，才能收縮拳頭、集中力量，形成產品優勢。
王志浩給海信 I
T業，也是給自己定的宗旨和目標是：縱的方面，堅持跟著前沿走；橫的方面，不靠奇跡靠規律帶企業一步步走上去；2004年新品要占銷售收入的50％；未來3年要有明確的
I T戰略方向，加快盈利速度；2010年成為集團盈利大戶，支柱之一。
