中國聯合通信有限公司北京分公司的數據通信和長途通信的網管人員在監控全國網絡運行狀態。
在競爭日益激烈的移動通信市場，中國聯合通信有限公司成立10年來，資產由13.4億元增加到2050億元，10年增值150多倍，手機用戶總數逼近1億戶大關。
從明晰產權關系到資產重組，從上市融資到建立規范的法人治理結構，如今的中國聯通已成為按照現代企業制度和國際規范運行的綜合電信企業。
選擇多了
資費降了
中國聯通的出現，給消費者提供了更多的選擇。這是中國聯通的成立與發展給老百姓帶來的好處之一。
以滿足用戶日益豐富的電信需求為己任，如今的中國聯通已成長為擁有世界第三大移動通信用戶群、國內外兩個融資渠道，并受到境內外資本市場多重監管的特大型國有控股電信企業。
2001年，中國聯通僅用半年多時間，便建成開通了覆蓋全國、具有國際先進水平的 C
DMA移動通信網絡，其建設規模和速度，在世界移動通信發展史上前所未有。
2002年啟用的 C DMA網絡至今雖然只有短短兩年，但中國聯通已擁有1900萬 C
DMA用戶，勢頭直指全球第一大 C DMA運營商。
2003年3月28日，中國聯通又將 C DMA網絡整體升級到 C
DMAIX，使用戶對高速數據服務的需求得以實現。
不僅如此，作為惟一的綜合電信業務運營商，中國聯通在國內率先采用統一的基礎網絡平臺技術，建成了具有聯通特色的全國性長途電話網、數據通信網和互聯網。現在，
I P電話、互聯網、視頻會議系統、可視電話系統等綜合業務的一體化服務已走進千家萬戶和各行各業。
由于中國聯通的競爭，促使各基礎電信運營商加快推出各種電信業務，極大地促進了我國電信產業的繁榮；也正是由于中國聯通的競爭，電信行業在服務質量不斷提高的同時，資費得以降低，無數用戶最終得到實惠。
把握發展契機
打通資金瓶頸
“中國聯通從誕生之日起，就擔負著打破電信壟斷堅冰的重任。要完成這一歷史使命，就必須成為與對手旗鼓相當并獨具特色的競爭主體。”信息產業部一位負責人說。
但是，要建設覆蓋全國的移動通信網和數據固定業務網，對2000年以前的中國聯通來說，可以算是一項難以企及的目標。當時，23億元的凈資產只是杯水車薪。國家投資和聯通集團15家股東投資極其有限，國內資本市場也無法滿足聯通的資本需求。
“融資目光不能僅限于境內，要緊緊抓住國際資本市場看好中國電信業的非常機遇，爭取在香港、紐約掛牌上市。”中國聯通原董事長楊賢足說。
按照“整體上市，分步實施”的原則，中國聯通選擇了12個省市的資產，在2000年6月21日、22日，分別在香港、紐約成功上市，融資56.5億美元；2002年10月，聯通
A股在上海證券交易所成功上市，融資115億元；隨后經過兩次注資，在2003年12月，實現了公司核心業務整體上市。
上市只是一個短暫的過程，而上市帶給中國聯通觀念和機制的變化卻是長久的、根本的。
完善經營機制
釋放企業活力
“一旦沖破資金瓶頸，機制創新便成為必然。”中國聯通董事長兼總裁王建宙說。
上市后中國聯通按照建立現代企業制度的要求，設立了董事會和股東大會，建立了各司其職、各負其責的公司管理體制。聘請吳敬璉等專業人士出任獨立董事，設立以獨立董事為主任的薪酬委員會、審計委員會，建立了規范的法人治理結構，公司活力空前釋放。
為了公正考核，中國聯通的績效考核體系細分為收支系數、資產報酬率、收入利潤增長貢獻率等多個指標。各分公司的薪酬按照績效考核得分確定。績效考核確定經濟收入，也是榮譽的象征。
上市后中國聯通把總公司、省公司和市公司的三級審計制度改革為總公司和省分公司兩級審計制度，由省公司向市公司派出審計人員，并直接對省公司負責。2003年，中國聯通又取消省一級審計部門，各省、分公司的審計人員全部由總部派出，審計派出制度保證了審計監督的獨立性和有效性。
王建宙說：“中國聯通的成長，靠的是優秀的人才。”從2000年開始，公司連續3年拿出27個高級管理職位，在網上公開招聘，現任中國聯通市場部總經理的李為沖就是公開招聘的人才之一。
把差異化競爭
帶進新的階段
面對電信市場尤其是移動通信市場的迅猛發展，中國聯通進一步確立了“移動為主，綜合發展；兩網協調，差異經營；效益領先，做大做強”的經營方針。10歲的中國聯通在邁入新的發展階段后，目光更高更遠。
跨入新的發展階段，中國聯通也站在了新的起點。在競爭更加充分的電信領域，在消費日益理性的用戶面前，中國聯通將面臨更多更大的挑戰，其核心市場競爭力也將承受更嚴峻的考驗。本版內容據新華社電編輯整理
