由虧損5.4億元到盈利60多億元，國有特大型骨干企業東風汽車公司通過一系列跨國合作，引進外資對老工業基地進行重組改造，起死回生，重新躋身國內汽車業三強，為大型國企改革振興提供了成功的借鑒和啟示。
對外合作為扭虧脫困帶來契機
東風汽車公司是一個建在秦巴山區腹地湖北十堰市的“三線企業”。上世紀九十年代，東風公司走過長期輝煌后，急轉直下，效益連年下滑，到1998年底，累計虧損5億多元，跌入谷底。
為扭虧脫困，1999年以來，東風公司先后與四家海外大型公司合資合作，引進資金、技術、管理和新車型，大力發展轎車產業，取得了歷史性突破。
1999年，東風公司開始止住虧損勢頭，贏利1600萬元；此后效益全面回升，2002年，贏利61億元，成為全國贏利最高的十大企業之一。
對外合作為東風公司引進了一批新技術、新車型，加快了長期以生產卡車為主的東風公司產品結構調整步伐，解決了東風公司產品單一、贏利能力弱等難題。
對外合作同時為東風公司帶來了先進的管理理念和管理模式，促進了管理體制和運行機制的轉變，降低了成本，提高了效益。目前，按照合資公司和建立現代企業制度要求，東風公司已逐步建立起一個以規范的股份公司和有限責任公司為主體的母子公司管理體制，一套與國際接軌的科學的運行機制，為東風公司的發展注入了新活力。
開創對外合作新模式
東風公司跨國合作的大手筆，當屬與日產公司的全面合作。
長期以來，我國汽車工業引進外資基本采取“以技術換市場”模式，這種合作并沒有根本解決我國國企的深層次問題。東風、日產合作則實現了我國汽車工業對外合作的新模式。
———盤活存量資產，避免鋪新攤子。經過合資，東風公司下屬80％的企業被改造重組，70％的資產被盤活，實現了引進外資改組改造的目的。
———合資公司是大型國企進行產權多元化改造，建立現代企業制度的好載體。通過合資重組，東風公司基本完成了對下屬各專業廠的公司制改革，建立起了一個規范的以產權關系為紐帶的母子公司體系。
———引進外資改造大型國企，應盡量采取收益法對國有資產進行科學評估，以實現國有資產保值增值。“東風”是全國十大馳名商標，是東風公司國有資產的一個重要組成部分。與日產合資，東風公司采取收益法，把“東風”品牌、專利技術等在內的無形資產作價20億元計入投資，最大限度地實現了國有資產的保值增值。
實現無震蕩分流
利用外資改造老工業基地，職工分流是重中之重。通過與日產全面合作，東風汽車公司采取“主輔剝離，人隨資產走”等措施，使7萬職工轉變“國有身份”，整體劃入合資公司，實現了無震蕩分流。
東風公司共有在冊職工12萬人，其中10萬人集中在老工業基地湖北十堰市。經過30多年的建設，這里不僅建成了構成主業的27家汽車及零配件專業廠、10多家全資和控股子公司，而且形成了由建筑、運輸、房地產等非汽車業務和公安消防、醫療衛生、教育、道路管理等龐大輔業，職工約3萬人，每年需要東風公司補貼4億至5億元。
分流的第一步是主輔剝離，輔業改制。通過組建十堰管理部，東風公司將從事輔業的26個單位從主業中剝離，分流職工約3萬人。第二步是“人隨資產走，先合資后分流”。將輔業人員剝離后，把剩下的7萬多職工一次性整體劃入合資公司。第三步是離退休職工安置。
先合資再分流，可有效避免社會震蕩，減少重組壓力。東風、日產合資，東風公司以83.5億元存量資產出資，如果在合資之初就對職工實行分流，僅用于補充因歷史欠賬而嚴重不足的職工養老保險賬戶的資金就需90億元，把83.5億元存量資產全部變現都不夠，更不用談合資。
剝離輔業，有利于大型國企進行合資合作。東風公司通過剝離輔業，不僅剝離了3萬輔業人員，卸掉了沉重的人員包袱和社會負擔，而且優化了資產，降低了成本，為與日產的合作創造了有利條件。新華社記者田建軍楊希偉（據新華社武漢1月11日電）
