兩年前提起上海的自來水行業，正如城市中許多壟斷性的公用事業一樣，虧損還是一頂甩不掉的舊帽子。盡管經歷了1998年水價的調整，到1999年初，自來水行業的虧損額仍達近8億元，而且是投資性虧損和經營性虧損混為一體，形成虧損依賴財政補貼，政策性調價掩蓋經營上不利的惡性循環模式。
然而這一狀況到2001年的上半年卻發生了戲劇性的轉變。據悉今年1到4月份上海自來水行業盈利達到3200萬元以上，提前實現了到2001年底消滅“赤字”的扭虧目標。“反敗為勝”的局面源自行業內部一次深入的歷史性變革。
一分四，供水體制發生重大裂變
城市公用事業自然的壟斷特性和行政壟斷體制帶來機制的僵化，使企業無法形成市場化經營的競爭態勢，更提不起面向市場，參與競爭的積極性。面對這一狀況，上海市政府于1999年8月提出了“供水行業要豎切一刀，徹底打破壟斷，橫切一刀，利于走向市場”的改革方略。3個月后自來水行業發生重大裂變重組，按照行政地域劃分為閔行、浦東、市南、市北4個獨立核算、自主經營的有限公司。原上海市自來水公司撤銷，同時，體現強化行業管理的上海市供水調度監測中心也組建成立。一個多家經營的競爭格局初步形成，行業壟斷被打破了。
配合這一重大改革舉措，原上海市自來水公司下屬的10家自來水廠全部改制為有限責任公司，實行了企業經營機制的轉換；原先的管網輸配系統和供水銷售系統也分別實施了管養分離和管抄分離，即行政管理與企業行為的徹底分開。養護和抄表等業務完全實行市場化運作，自負盈虧。如此帶來的是企業之間激烈的競爭和水費自然下調等一系列連鎖效應。
體制的變革引發人的行業觀念變革。上海市水務局在總結自來水變革前后的人的變化時說，企業和職工逐步從“朝南坐”到“走上門”，從“辦業務”到“搞銷售”，從“等靠要”變成“爭闖搶”。當記者詢問為什么4個依照地域劃分似乎“井水不犯河水”的公司之間會形成如此激烈的競爭氛圍時，得到的答復是，目前上海自來水公司一分四的劃分模式并不是一成不變的，在不久的將來，很可能會出現大魚吃小魚，強勢吞并弱勢的新的格局，由此所產生的人員精簡分流在所難免，所以每個公司自身的壓力和緊迫感是可想而知的。
“倒逼成本管理法”，實現挖潛增效
區域性公司的建立，促使企業在總供水量難以增長的形勢下必須依靠降低成本來提高自身競爭力。于是四家公司普遍采取了“倒逼成本法”。每個公司都為其下屬的各個企業實行嚴格的制水成本、管理成本和運行成本的核算，通過算細賬確定一個成本指標。同時這些成本指標還與經營者競爭上崗、簽定經濟承包責任標書等結合起來，成為其中的一項重要內容。
在指標的壓力約束下，各制水廠不得不做的是，在不降低水質指標的前提下，從節約每一單價抓起，精打細算，降低各個生產環節的能耗。比如水廠的生產用水，從過去占出廠水量的將近10％，下降到5％以下，閔行第二水廠甚至達到1％以下；施工養護單位也改變了過去“用一領二丟三”的現象，盡量做到“算了用、合理用、回收再利用”；原材料的采購也改變了過去統購的辦法，在保質保量的前提下，盡力尋求市場最低價。
為壓縮制水成本，浦東公司一下屬水廠將整個制水過程的每個環節進行了認真地分析解剖，系統地提出了調換混凝劑品種、出水泵安裝變頻調速器、調整沉淀池運行方式、出水閥改良、加氯加氨增壓泵進出口改裝、廠用水通過回收池重新利用等等十八項改革措施。這些看似不起眼，科技含量也不甚了了的竅門式舉措一經實施，成效卻甚為顯著，據統計，2000年浦東公司每噸水的成本降到0．322元，比1998年下降了0．194元，這個水廠在2000年全年的總降成本就達到了1203萬元，且水的年平均濁度下降了0．01。
而市南公司的一下屬水廠采用科技挖潛，由工程技術人員和職工代表參與，歷時5個月攻克了原水增壓加藥這項重要的挖潛增效課題。這項成果被列為上海市職工2000年優秀技術成果，目前正準備廣泛投入應用。
此外各公司還加強了抄表管理，提高了水費回收率，公司通過司法、組建專門的催討隊伍等各種途徑積極催討欠費，2001年以來，各公司收回的歷年欠費總共有6000萬元左右。
成本控制指標的確立，真正落到了企業內部挖潛的實處，人的創造性和積極性也由此凸現出來，這成為自來水行業實現扭虧的一大法寶。
主業拓展，企業擴大供水量
對于供水企業來說，供水量的增長是企業經濟效益得以提高的最直接因素，裂變重組后，除了水量的自然增長外，各公司都打破了自我封閉，千方百計擴大供水區域，增加售水量。比如市北公司對一些專門向市郊和周邊區縣供水的小規模水廠實行饋水，或者干脆進行供水切換，將這些不上規模的小企業納入自家麾下，不僅改變了這些區縣用水水質的穩定和提高，同時也擴大了自己的水量銷售，每天增加供水量約5萬噸左右；另據悉依照此法，浦東公司的供水切換面積約達16平方公里，供水量和銷售收入自然由此長了一大塊兒。
打服務品牌，公司各有招數
能否提供優質服務，作為企業都能領會其中的利害關系，一分四的裂變，使品牌服務的競爭進入白熱化的狀態，而企業亦各施其法。市北制水公司參照發達國家通常的做法，富有創造性地在國內首次以新聞發布會和向用戶發送供水水質通報的方式，將余氯等八十多項有關水質項目的國家標準和目前市北公司實際達到的分類項目參數進行對照公布，一份份編制印刷精美的《供水水質報告》發送到其轄區內的2000多家居委會、物業公司和有關單位；同時他們還邀請
所在地的區人大、區信訪辦等部門有關負責人上門到現場進行監督和審評，這些開誠布公的方式使市北制水取得了廣泛的社會聲譽。
而閔行制水采取的則是另一種方式。他們提出在其供水區域取消屋頂水箱、消滅水質二次污染的改革方案，閔行區政府還將此舉列入了2000年閔行區為民辦實事工程項目之一，閔行公司管線營業所主動請纓承攬了這一工程項目。水箱改造因此創響了閔行制水的品牌。
記者這里所提到的只是上海自來水行業改革中表面所能看到的幾個分支項目，要知道，任何一項大的體制上的變革都是牽一發而動全身的系統工程。記者沒有在文中提到的還有涉及內部人員的經營者競聘上崗機制、新的人才選用機制、新的分配激勵機制以及多元經營機制等等，有了這些相輔相成的配套機制改革，或許我們就能明確上海何以能在兩年內實現一個壟斷性公用事業的扭虧為盈。
據悉下一步，自來水行業的改革步伐還遠未停息，第二輪改革的重頭戲將是加快投資主體多元化的步伐，自來水行業將選擇一到兩家公司率先進行改革的試點。與此相關聯的專門從事資金運作的水務資產經營發展有限公司已宣告成立，將為下一步的改革方略加薪助燃。本報駐滬記者李魏
