昨天晚上19：55分，青島電視臺800m2演播大廳座無虛席�！�2001年青島財智對話”在此舉行。著名經濟學家、國民經濟研究所所長樊綱、美國通用汽車公司原副總裁、現任通用亞太地區高級顧問楊雪蘭、鄂爾多斯羊絨集團總裁王林祥、青啤集團總經理彭作義、春蘭集團副總裁孫慶作為特邀嘉賓參加了這次對話。
市委常委、宣傳部長王永生、副市長宗和、市政協副主席李德珍、市長助理、市經委主任孫旭順等領導出席了昨天的對話。
昨天五位嘉賓及主持人就增強企業創新力和競爭力、企業的市場與國際化經營、企業的多元化經營與擴張及企業管理經營與創新等問題展開了深入探討，記者整理其中部分精彩對話，摘錄如下。
主持人：去年財智對話的主題是怎樣面對WTO，而今年國際國內的經濟形勢都在發生新的變化，但有一點，經濟全球化的趨勢已成必然，請問樊綱教授，您認為我們今天對話的主題應該是什么？
樊綱（以下簡稱樊）：相信每位企業家都會有切身的感受，那就是全球化的進程在逐年加速。其實加不加入WTO，我們的企業都面臨國際競爭。只不過加入WTO后，這種競爭會更加激烈。對于中國企業家來說，眼下要考慮和關心的問題恐怕就是我們的企業能不能成功地迎接WTO的機遇和挑戰，能不能在國際市場上樹起自己的品牌。而這一切問題最終應該歸結為企業如何增強創新力和競爭力。
主持人：請問幾位嘉賓，您認為目前影響中國企業國際市場競爭力的關鍵問題是什么？
楊雪蘭（以下簡稱楊）：成功的企業最關注的首先就是市場。我注意到中國很多企業這兩年對技術、設備等硬件關心程度遠遠高于市場。只有關心市場，你才會注意吸引顧客，按照顧客的需求設計生產產品，而不是像有些企業先把產品搞出來，再想方設法推銷給顧客。
樊：我認為中國許多企業目前存在的問題是要么談技術，要么談市場，但往往忽略或淡忘了企業存在的根本目的：利潤最大化。我認為競爭力就是要求企業用最低的成本換取最高利潤�，F在有不少企業為了實現一個目標，不惜成本。為什么現在中國有不少企業破產或難以生存？說到底缺乏最起碼的成本意識。這里又涉及到體制的問題。為什么可以不計成本？因為國有企業用的錢不是自己的，企業家責任心不強，就容易忽略成本。
孫慶（以下簡稱孫）：談中國企業要打造國際市場競爭力，面臨很多個性化問題。
比如品牌的塑造，這是一個企業有無持久生命力的關鍵。中國企業塑造品牌的過程實際上要有很大的跨度。塑造一個品牌在國外可能會有一個很漫長的過程，但中國由于改革開放，由于WTO的挑戰，這些外部環境逼迫和要求企業必須縮短這個過程，不縮短這個過程，企業就談不上競爭力。
另外，中國企業的國際市場競爭力還有個外界環境問題。舉個小例子，中國的商人還不能像發達國家的商人一樣，什么時候想出去就出去。為了方便出國，我現在拿了3本護照。由此可以看出，企業要打造競爭力，政府還承擔著重要責任，那就是全力為企業創造更寬松的環境。
主持人：談到國際化市場，就必然談到國際化經營，請問彭總你認為中國的市場與美國的市場相比有什么不同？
彭作義（以下簡稱彭）：我認為有必要提醒企業家的是，中國的市場與西方有很大不同。無論是中國的企業走出去，還是外國的企業進入中國，要想占領市場，都必須因地制宜，嫁接當地本土化的東西。絕不能照搬西方國家的做法。
譬如啤酒的銷售，在美國和日本都是找大商社、大代理來銷售的。而國內就缺少這樣規范的有實力的銷售代理。青啤為了打開國內市場，用建一個工廠的資金來建設自己的營銷網絡，這就是中國國情。還有可口可樂，如果在中國這樣一個還不規范的市場把在美國的那一套規范作法全部拿來，那他們就失敗了。他們在中國市場之所以成功，就是他們將原有經驗和中國本土化做法做了有機結合。
主持人：春蘭在中國家電市場最大競爭對手是誰？或者說青島的海爾、海信等家電名牌對春蘭有無影響？
孫：青島有海爾、海信、澳柯瑪三大家電品牌，在全國都有較強影響。但我想講的是，每個企業對市場戰略考慮是不一樣的。
春蘭的特色在于對市場采用了較理性的態度。我們始終把企業資本運行姿態和利潤空間視為企業生命線。我認為中國家電業的最后決戰還沒到來。我們在經營中一直注重兩點：一是資本積累最大化。到目前為止，春蘭在中國家電企業中的資本運行姿態是恐怕最好的。企業的資產負債率在40％左右，這對中國家電企業來說，是個相當保守的數字。另外，我們還在銀行中儲備了200億風險保證金，以備企業遇到困難時用。
第二，春蘭這些年也把著眼點放在了技術創新上，每年拿到銷售收入的7％投向技術創新，從根本上打好企業基礎，而不是不計成本的塑造品牌現象。
樊：企業競爭力的確是個很復雜的問題。但我認為春蘭的風險意識值得借鑒。國外有不少企業介紹自己是保守企業，這種企業的擴張速度不是很快，但是有持久生命力，經得起市場波動，能想到未來，想到困難，想到金融儲備。這對企業未來競爭中把握勝算大有好處。
主持人：請問楊雪蘭女士，你認為你為美國通用做得最成功的一件事是什么？
楊：汽車工業是一個完全全球化的市場。我引以為榮的是，有機會幫助通用汽車成功進入中國市場。
通過通用汽車成功開拓中國市場的例子，我想強調的是中國的企業要想成功進入國際市場，還是要把眼睛緊緊盯住客戶和市場。通用是家大公司，以前在美國市場占有相當大的優勢地位，他們也曾出現忽視市場的問題。認為自己是大牌企業，不同關注市場需求，用戶也會認可。結果后來日本車來了，一下子搶占了很多市場。通用才有了危機感。
通用在中國得以成功，也是源于心系市場。可能很少有人知道，為了適合中國市場的需要，通用汽車改造了600多處設計。
可能因為我這個人以前是搞文學的，所以后來做了企業家，也注重關注人，關注人性化的東西。而正是因為關注了人的不同需求，企業的產品才更貼近用戶。從這一點上看，文學和經濟也是相同的。
主持人：王總，我看到了一份貴公司1999年的材料，您個人持有的公司股票為300萬股，你現在持有的公司股票是多少？你認為一個企業家擁有企業股份的多少對他個人意味著什么？
王林祥（以下簡稱王）：目前，仍然為300萬股。
我個人認為企業家擁有了一定量的企業股份至少有三點意義：
第一，它承認了企業家的價值。承認了企業家是一種人力資本。當然，目前很多地方對企業家是否是人力資本還存在激烈爭論。但能夠探討這個問題，對中國國有企業改革的意義已非同小可。
第二，它意味著個人財富。但我認為，有很多能干的企業家完全可以自己干，賺得錢可能更多。沒有自己干，說到底，是因為他愿意成就一番事業，有強烈的責任心和奉獻精神。
第三，給企業家一定量的股份，也是政府對企業家的最大保護。最起碼可以在一定程度上抵抗貪污腐敗。我想，如果中國的企業能早一天重視量化企業家的人力資本問題，很多本來優秀企業家也不至于過早殞落了，“59歲”現象也可以遏制了。
第四，也是最重要的一點，就是有了股份后，企業家的責任感、使命感更強了，干事業更投入，更義無反顧了。
主持人：企業從自身的實際出發制定國際化戰略很重要，可是我們從世界500強發展和國內大企業的發展歷程看，這些企業均走過了規模擴張或多元化經營之路。請幾位嘉賓談一談對此的看法：
孫：多元化有多元化的好處，但也有缺點。企業在多元化經營上成功和失敗的例子都不少。春蘭內部在多元化發展問題上也有過不少爭論。最終我們還是選擇了多元化經營的道路。
我認為對企業來說，實施多元化面臨的最大陷阱就是———如何防止資源分散。企業發展要追求資源的合理配置，只要是不違反這個原則，企業實施多地化還是有利于規避風險的。
彭：不管是多元化經營、還是低成本擴張，都是企業做強做大的有效手段。這兩年，青啤正是靠低成本擴張戰略，迅速壯大了企業。有的人擔心頻繁的并購和跨區域擴張降低了公司的凈利潤水平，增加了公司的經營風險。
可是，我想說的是，暫時的業績平平是整合期的必然反映，從今年4月開始，青啤外地企業為集團每月上繳的利潤已經接近2000萬元，日益接近母體公司利潤額。而再回頭看看，青啤低成本收購一個工廠的投資比重建一個同樣的工廠大約有減少一倍的成本。
樊：對于企業來說，規模不是目的，企業利潤最大化是目的。我認為上述四家企業嚴格來說都不算多元化發展企業。一個企業有一定的次主業是常見的，但這不能算多元化企業。
我還想提醒的是，我注意到世界上大多數制造業公司如IBM、通用等，絕大多數的發展業態都是單一的，專業化的。
專業化發展不等于只搞一種產品，有的企業搞些副業，目的是加快資金流或作為變現手段，這仍屬于專業化發展。
我認為中國企業應特別關注專業化發展。市場經濟需要專業化。改革開放前幾年，經濟出現投資哪個產業都能賺錢的現象，但是現在不行了。因此我個人認為清理副業、突出主業、強調專業化發展當是很多中國企業要解決的問題。
楊：美國也有這個過程。20多年以前，很多公司在各方面都嘗試發展，但結果是關掉了很多公司。我也認為，一個企業要盯住一個目標，不要涉及的產業太多。
還有，我想提醒的是，我認為中國企業沒有必要太關注進入500強，關鍵是怎樣賺取最大化利潤。先做強、再做大。（未經本人審閱）
